Los retos y desafíos de la empresa del futuro: Una VISION DESDE EL LIDERAZGO EMPRESARIAL DOMINICANO
Los retos y desafíos de la empresa del futuro: Una VISION   DESDE EL LIDERAZGO EMPRESARIAL DOMINICANO
En esta edición, aunamos esfuerzos con PIZZOLANTE Estrategia + Comunicación, firma internacional de consultoría en Estrategia y Comunicación Empresarial, que se enfoca en las áreas de reputación de marca, gestión de riesgos, expectativas sociales y gestión de gente, para conocer los diferentes puntos de vista de representantes del liderazgo empresarial dominicano en relación a la visión de las organizaciones en el país. Estos líderes compartieron sus consideraciones frente a las tendencias que marcan pauta, y detallaron los retos y desafíos que existen y surgirán para construir “la empresa del futuro”.
Edición #8
Los retos y desafíos de la empresa del futuro: Una VISION DESDE EL LIDERAZGO EMPRESARIAL DOMINICANO

                                                             

Vivimos en una era de cambio exponencial, la llamada “Cuarta Revolución Industrial”, que ha obligado al sector empresarial a reinventarse
para adaptarse a nuevas condiciones impuestas por la tecnología, los mercados y el propio ser humano. La velocidad de los cambios es cada vez mayor, y con ello, la obligación de las empresas por comprender mejor sus condiciones de operación para lograr esquemas de trabajo cada vez más sostenibles, particularmente frente a los crecientes riesgos y expectativas sociales, que demandan respuestas cada vez más efectivas, responsables y de valor por parte del sector empresarial.
Resulta imperativo analizar y planificar la actuación empresarial de hoy y pensar a largo plazo, considerando nuevos abordajes y estrategias para el desarrollo de marcas, la gestión de riesgos, la atención de los colaboradores, y la satisfacción de esas expectativas que la sociedad tiene sobre las empresas.

Para formular nuevas aproximaciones a esos retos, las organizaciones dependen de la visión de su liderazgo, quien marca la pauta en relación al comportamiento empresarial, porque a través de su influencia impulsan los esfuerzos de adaptación y modelaje de dichos cambios, permitiendo reorientar su propósito alineado con las nuevas realidades.

Amelia Vicini:

Realizó sus estudios universitarios en la universidad Sarah Lawrence College en el año 1996, laboró por siete años en Hearts Magazine como Editor Senior y actualmente ocupa la posición Socio y miembro del Comité de Estrategia e Inversiones para INICIA Asset Management Firm desde el 2008.

Roberto Herrera:

Cursó la Licenciatura en Economía en la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, con maestría en Administración de Empresas de la misma universidad y estudios de liderazgo, toma de decisión y política pública de la Yale University y Harvard Kennedy School. Laboró como Country Manager y Member Board Of Directors para Interenergy Holdings, en los últimos años se ha desempeñado como CEO, Managing Director y Member Board of Directors para la CEPM.

Rafael Izquierdo:

Realizó sus estudios universitarios en la Universidad Iberoamericana en Administración de Empresas. Se desempeñó por 5 años como Presidente de CPP Dominicana, fue Director RRPP, VP Administrativo y actualmente es Vicepresidente Ejecutivo Administración, Riesgo y Legal para Grupo Universal, así como Presidente y  Miembro del Consejo de ECORED.

Campos de Moya:

Graduado de la carrera de Economía Agrícola de Texas A&M Universtity. Laboró como Asistente del Agregado Agrícola para la Embajada de Estados Unidos, como Asistente del Presidente de la Junta de Directores para Central Romana Coporation. En la actualidad se desempeña como vicepresidente en INICIA Asset Management Firm y como Presidente de la Asociación de Industrias de la Republica Dominicana (AIRD).

 

Mercedes Ramos:

Egresada de la carrera de Economía de la Universidad Nacional Pedro Henriquez Ureña (UNPHU), con maestría en Administración de Empresas en la PUCMM, ha participado en numerosos entrenamientos en el área de negocios en prestigiosas escuelas de Estados Unidos. En la actualidad es la Presidenta Ejecutiva de Grupos Ramos.

 

Marcelo Aicardi:

Se graduó de la carrera de Contabilidad y Finanzas de la Universidad Nacional de Rosario. Laboró como Auditor Senior para Deloitte en Argentina y se desempeñó como profesor de contabilidad y auditoría en el mismo país. Fue Chief Financial Officer para AES San Nicolás y Dominicana, Managing Director M&A And Financing Latam para AES Corporation. Por 5 años ocupó la posición de Chief Financial Officer para EGE HAINA y en la actualidad se destaca como General Manager para la misma organización.

Joel Santos :

Egresado de la Pontificia Universidad Madre y Maestra (PUCMM) de la carrera de economía, posee un MBA en Negocios Internacionales en la American Graduate School of International Management (Thunderbird) en Arizona. En la actualidad funge como Vicepresidente Ejecutivo, socio-fundador de la Empresa Coral Hospitality Corp, Presidente de Confederación Patronal Dominicana (COPARDOM), Vicepresidente del Consejo directivo de la Bolsa de Valores de la R.D (BVRD), Tesorero de la Asociación de Hoteles de Juan Dolio y 2do Vicepresidente de la Asociación de Usuarios Eléctricos no Regulados), actualmente es el Presidente de la Asociación de Hoteles y Turismo de la Republica Dominicana.


 

 

La evolución de la gestión de marca:

La marca, aquélla con la que identificamos a un sin número de productos y servicios, supone un constructo en la mente del consumidor cuya percepción varía, según los marcos de referencia que, a partir de la información a la que se expone, en un mundo cada vez más interconectado, también evoluciona.

Joel Santos:
 

 “Las marcas son cada vez más importantes. Se recoge en ellas un concepto en una sola palabra y, en el mundo actual, donde estamos bombardeados de información, donde el consumidor tiene más acceso a herramientas para obtener información cuando quiere y donde quiere, implica hacia el futuro la necesidad que las marcas sepan competir en ese mundo sobrecargado de información, y hacerse relevantes. Por ello, una marca bien posicionada será la manera más eficiente de transmitir un mensaje y alcanzar un objetivo”  

La gestión de marca debe evolucionar para asegurar la conexión necesaria con el consumidor, presentándole una propuesta diferenciadora, que genere valor para ellos.

Roberto Herrera:

"La gestión de marca representa, ciertamente, un reto fundamental en la tarea de  diferenciarse y resultar distintivo para el usuario o consumidor; sin embargo, para ello, la coherencia y consistencia entre la actuación de la empresa que fabrica el producto, y aquello que la marca comunica, requerirá de especial atención. “Es importante comprender qué en el marco de la evolución necesaria de toda marca, esta debe avanzar hacia el “Walk the Talk”, es decir, practicar aquello que se predica, y donde la misión y visión de la empresa constituyan el norte para acompañar y guiar a la marca.”
“Todo se trata de contar con una clara propuesta de valor, donde el consumidor entienda, con transparencia, qué obtiene por lo que paga y, que quien se lo vende, es una empresa socialmente responsable, con ética en lo que hace. Las empresas cuyos productos y servicios logren esa combinación, verán un aumento en su demanda a medida que nuevos consumidores conocen de ella y a medida que ella se deje conocer ante ellos”.

Mercedes Ramos:

 

“El nuevo consumidor es muy inquieto, activo, le gusta estar bien informado, es exigente y práctico. Para entenderlo, es necesario trabajar para obtener un conocimiento profundo, no sólo de sus hábitos de consumo, sino de sus sentimientos. Será posible satisfacerlo teniendo muy claro quién es, y diseñando para él estrategias relevantes que respondan a sus expectativas, y conecten con sus necesidades reales”.

Marcelo Aicardi:

 

“Para una marca la credibilidad es muy importante, lo que se logra a través del trabajo profesional, respeto al medio ambiente, respeto por la ley; día a día elaborar mejor el producto asociado a la marca, respetando compromisos y pensando de manera global y social. De esa manera estará asegurada la marca".

Campos de Moya:

 “Anteriormente, hacer una marca era la misión que tenía una oficina de relaciones públicas, que manejaba normalmente las campañas de mercadeo, cuando se necesitaba una marca. Hoy, la creación de una marca es algo muy especializado que conlleva estudios detallados de cuáles son las cualidades de ese producto o compañía que va a surgir. Hay empresas especialistas que están en capacidad de crear la misma”.


La Gestión de las crecientes expectativas sociales:

“Los buenos resultados financieros son tan importantes como los medios para obtenerlos. Debemos actuar siempre con buena fe, integridad y respeto a la ley para construir confianza y relaciones de negocio duraderas.” Mercedes Ramos.

 

Amelia Vicini:

La expectativa tradicional, es primordialmente en torno al comportamiento ético de las empresas, incluyendo buena gobernanza, cumplimiento con leyes y regulaciones,pagar los impuestos y la generación de empleo. Creo que la expectativa moderna para organizaciones como la nuestra, que gestionan inversiones en múltiples sectores, y múltiples empresas con gran impacto en la vida nacional, es la de tener un rol mucho más activo en la construcción de país, con todo lo que eso conlleva. Para nosotros es un tema fundamental, porque gestionamos algunas inversiones de muy largo plazo, que son adversamente impactadas en la medida que el país y sus instituciones se debiliten. Para nosotros, uno de los temas cruciales, actualmente, es cómo lograr que nuestro crecimiento económico (privilegiado en la región), se convierta en un verdadero motor de inclusión social. Este es uno de los desafíos más grandes que afrontamos y a su vez la más grande amenaza que vemos en el corto, mediano y largo plazo”.

 

Una visión de atención permanente a las necesidades y expectativas sociales resulta fundamental, comenta Mercedes Ramos, quien apunta que “no basta con ofrecer productos de calidad a los mejores precios, sin el desarrollo de modelos de gestión, que permitan generar una relación sólida, respetuosa y admirada entre la empresa y sus grupos de interés, esos que esperan un comportamiento ético y transparente, de cumplimiento con la ley y sus obligaciones fiscales, generando empleo y contribuyendo al bienestar social de las comunidades”. Por su parte, Rafael Izquierdo, afirma con convicción, que “no hay empresa sin una visión responsable de su operación, pues su sostenibilidad depende directamente de ello. Una empresa con visión de futuro, no puede operar como operaba hace 10 o 15 años, ni siquiera como opera hoy. Las empresas deben empoderarse y tienen que entender que no basta con pagar los impuestos que correspondan, sino que hay que invertir en la sociedad”. La creciente expectativa social, exige un empresariado congruente, consciente del impacto de sus operaciones; responsable de medir sus actuaciones para poderlas gestionar apropiadamente, en beneficio de maximizar los beneficios para la sociedad. “La gente, cada vez más empoderada, ejerce una presión que puede ser mucho más poderosa que una regulación; mil veces más poderosa cuando tiene razón y decide hacerla valer. La empresa del futuro será aquella que internalice esto y actúe en consecuencia”, acota Izquierdo. Ahora bien, para comprender la evolutiva expectativa social, es necesario que la empresa se eduque, que mantenga un contacto permanente y una comunicación abierta con todos sus públicos a través de una clara estrategia de comunicación y relacionamiento que le permita mantener un proceso permanente de adaptación, “las empresas tienen que involucrarse más allá de los temas del día a día; tienen que participar de sus asociaciones empresariales, de los gremios. Tienen que ser parte activa e influyente en la sociedad”, manifestó Joel Santos. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se ha convertido en una clara expectativa social. Cada vez más, la exigencia de un comportamiento responsable resulta común en el mundo y República Dominicana no es la excepción. Sobre esto, Roberto Herrera y Marcelo Aicardi, ambos empresarios en el sector energético, coinciden con la corriente que sostiene que la primera responsabilidad de cualquier empresa es la rentabilidad, es decir, generar beneficios y ser exitosas; pero lo comentan, no como una declaración de exclusiva visión comercial, sino por el contrario, con la firme convicción de ser ésta la mejor forma de asegurar un impacto social positivo y sostenible, que facilite los recursos para embarcarse en iniciativas necesarias que les permitan generar prosperidad.


La gestión de riesgos en relación a un entorno cambiante:

“La forma más segura de mitigar riesgos actuales y futuros es de tener visión a largo plazo”. Amelia Vicini.

 

 

Roberto Herrera:

“El principal riesgo es el deterioro de la institucionalidad. Su recuperación, así como la independencia de los distintos actores en los diferentes estamentos del Estado, requiere atención inmediata para recuperar confianza"

 

El mapa de riesgos de una organización puede ser muy amplio, desde riesgos que provienen de las amenazas del entorno, como aquéllos que provienen de las vulnerabilidades propias de cada organización. Comprender el estado actual de los riesgos asociados a la naturaleza de cada empresa, permitirá adelantarse a ellos y tener la oportunidad de establecer estrategias de impacto para mitigarlos. Cuando estos escapan a variables que podemos controlar, debemos prepararnos ante la posibilidad de su activación. Este nivel de conciencia, implica revisar riesgos desde una perspectiva macro, y desde allí, evaluar las micro, asociadas a la cotidianidad de nuestras actividades. Sin embargo, todas ellas deben ser monitoreadas, analizadas y comprendidas. Desde ese punto de vista, visualizando impactos a partir de la actuación del Estado como regente de la política pública, los riesgos vienen de todas partes, el plano internacional y la globalización es uno de ellos. Por otra parte, hay realidades de mercado que generan condiciones con efectos de impacto negativo, que atentan también contra la sostenibilidad empresarial. Sobre este particular, Joel Santos, coincidió y mencionó la informalidad, y algunos aspectos regulatorios como un riesgo relevante, “los sistemas impositivos tienen que evolucionar, pues fueron diseñados para una economía de la década de los 80, cuando estamos en el 2017. Pienso que estamos tratando de controlar con armas medievales una economía moderna. Todo eso hay que repensarlo”. Para diversos riesgos, bien sean macros a nivel de entorno, o micro a nivel operacional; las empresas deben prepararse para anticiparse y actuar en consecuencia, “el gran reto para las empresas a mediano y largo plazo, es generar una cultura de reducción de riesgos; si tienes 20 mil empleados no puedes controlar lo que pasa con todos ellos, pero si se puedes trabajar en construir una cultura que asegure comportamientos acordes con la filosofía y los lineamientos de la empresa”, detalló Rafael Izquierdo. Hay empresas que, en el marco de su organización, crean estructuras para abordar el trabajo de atención y mitigación de riesgos; desde gerencias dedicadas a ello, hasta equipos de manejo de contingencias y/o crisis, que aseguren una rápida respuesta a la hora de una activación; sin embargo, la mejor medida será la capacidad de anticipación. “Somos una de las pocas empresas del sector, por ejemplo, que ha instalado sistemas de detección y control de incendios en todos sus establecimientos; tenemos planes de evacuación, y estamos trabajando en mejores prácticas de seguridad ocupacional” comentó Mercedes Ramos. Por su parte, Amelia Vicini acotó que “la forma más segura de mitigar riesgos actuales y futuros, es tener visión a largo plazo, independientemente de las presiones y amenazas actuales. Esa visión de largo plazo, indudablemente te da el espacio de verte dentro de un sistema y de darle una aproximación sistémica a la mitigación de riesgos. Ya sé…es más fácil lo dicho que lo hecho, pero si tú no puedes, ten alguien muy cerca (socio, ejecutivo, colaborador) que se dedique a eso casi exclusivamente, a definir en términos de tiempo que es mediano y largo plazo; a visualizar la empresa y su entorno en ese tiempo; a identificar tendencias, retos y riesgos, a mapearlos y gestionarlos”.

 

Marcelo Aicardi:

“El mayor riesgo en general, y para toda Latinoamérica, es el populismo gubernamental, y sobredimensionar el estado para socavar la iniciativa y la capacidad innovadora y productiva del sector privado. Ello es contraproducente. Si sumamos además, desde el punto de vista económico, lo que puede ser el aumento de las tasas de interés que puede afectar a Estados que van creciendo y que dependen de ello para financiar su deuda externa a futuro, ello genera un impacto que se traduce en riesgo.” 

Mercedes Ramos:

“La informalidad y la competencia desleal son dos ejemplos, pues cada vez se abre más la brecha entre las empresas que cumplimos con nuestras obligaciones, y aquéllas que no lo hacen. Nuestro sector, de comercio al detalle, ha sufrido mucho en los últimos años por la proliferación de la informalidad"

Campos de Moya:

 

“A partir de los acuerdos comerciales suscritos por la República Dominicana, primero con el CARICOM, después con Centroamérica, el DRCAFTA y posteriormente el EPA con la Unión Europea, las industrias se están concentrando haciéndose más eficientes, haciéndose más competitivas, porque a República Dominicana han empezado a llegar, con aranceles preferenciales, una cantidad de productos competitivos en relación con productos locales, lo que representa riesgo para el productor local, quien en consecuencia, tiene que mejorar su calidad, mejorar su eficiencia, aumentar su capacidad de producción y su productividad para poder competir con el producto que está llegando de fuera para satisfacer al consumidor local”.


La gestión de gente como base para el desarrollo empresarial:

“Si estoy en una organización que tiene como futuro cambiar para bien a la sociedad, yo voy más contento todos los días al trabajo. Las empresas deben ser una causa que motive a su personal”. Rafael Izquierdo

“El reto de motivar al personal es una tarea compleja, pero primero las empresas tienen que ser menos “empresa” y más “causa”, donde más allá de ganar dinero, las empresas sean un lugar para hacer una diferencia. Esto supone que las empresas deban poseer y comunicar un propósito único y claro con el que el colaborador se identifique".

 

El clima laboral constituye un factor crítico de éxito, y sobre ello, Joel Santos afirma que las empresas deben crear un ambiente familiar, que permita al empleado empoderarse y asumir así un rol protector de ésta; “cada vez más, las personas no son simples ejecutoras; tienen poder de decisión y ya no se pueden disociar las experiencias que una persona tiene en el lugar de trabajo, y aquéllas de su vida personal. Para que sea productivo y exitoso, hay que ver cómo está en casa, y las empresas tiene que mirar todos esos aspectos”. Frente a esta idea, Roberto Herrera agrega la importancia del modelaje del liderazgo, y el ejemplo que comunican con su actuación; por ello, la necesidad de motivar a todo el personal a comprometerse, comprendiendo las descripciones de sus cargos, pero sin limitarse o encasillarse a ellas, cuando de agregar valor se trata. El trabajo gerencial implica garantizar a las personas idóneas en las posiciones correctas; que existan proyectos de desarrollo en la organización que incluyan habilidades de liderazgo, sistemas de evaluación y planes de sucesión, adecuadamente diseñados. La estrategia debe incluir la formación del nuevo recurso humano, consistentemente con las nuevas necesidades y realidades del sector empresarial. “En República Dominicana, debemos movernos de una gestión de RRHH tradicional y táctica, basada en la época industrial, a una visión mucho más estratégica de la Gestión del Talento, independientemente de si tu empresa requiere de profesionales altamente calificados, o de “mano de obra no calificada”. El enfoque de un modelo educativo y una Gestión Estratégica del Talento, debe ser en el desarrollo –por el lado del Sistema Educativo-, y el fortalecimiento y perfeccionamiento—por el lado de la Gestión, de competencias “blandas”, que en realidad hoy son mucho más duras e importantes que antes” resaltó Amelia Vicini. “Prefiero contratar a un colaborador de cualquier “calificación”, que venga con una alta inteligencia emocional, que sea emprendedor, que sea un pensador crítico y lógico, que sea adaptable y flexible, que sepa trabajar, colaborar y “coopetir” en múltiples grupos y con diferentes personas; que “aprender haciendo” o “learning on the job”, entre otras cosas “blandas”, a alguien con mucha capacidad técnica, mucha habilidad “dura” y nada de lo antes mencionado. Obviamente lo ideal es que tengan ambas”, puntualiza Vicini. Lograr construir nuevos talentos acordes con estas características, implica una evolución del modelo educativo y “esa es una de las grandes brechas que tenemos hoy, pues las necesidades del sector empresarial van un poco separadas de lo que el sector educativo está produciendo”, comenta Joel Santos. En este sentido, está claro hacia el futuro, que nuevas profesiones y oficios serán necesarios para atender el desarrollo de las tecnologías aplicables a la generación de productos y servicios. Sobre ello, Roberto Herrera afirma que “muchas profesiones van a desaparecer y en el país debemos desarrollar recursos humanos preparados para la era digital y para la cuarta revolución industrial, que convertirá a nuestros jóvenes en codificadores del mundo tecnológico”. Pero, ¿no atenta la tecnología y la automatización contra los nuevos puestos de trabajo? Frente a esta pregunta, Herrera coloca como ejemplo a CEPM, empresa que pasó a ser una empresa eléctrica “inteligente”, mediante un proceso de cambio, en el que se reubicó a los colaboradores en áreas en las que la empresa estaba creciendo, reeducándolos para con ello evitar prescindir de estos. Así mismo, Mercedes Ramos se refirió a esta realidad, resaltando la diferencia que hace la gente y describiendo los procesos de automatización de la cadena de valor, como oportunidades para el desarrollo de las personas, al poder acceder a mejores posiciones, con mayor valor estratégico y de toma de decisiones. Reeducación pareciera ser la clave.


La empresa del futuro:

 

Ana Karina Cárdenas: Directora País de PIZZOLANTE Estrategia + Comunicación en República Dominicana:

 “La empresa del futuro no debe sólo concentrarse en la gestión de marca y su relación con la sociedad. Hay dos aspectos relevantes que cobran fundamental importancia en el entorno cambiante de hoy, y que expone a las organizaciones a múltiples riesgos, estos riesgos representan la posibilidad de tener que afrontar escenarios contingentes que pueden afectar el desenvolvimiento de la actividad económica de la empresa"

 

Amalia Vega, Consultora de PIZZOLANTE Estrategia + Comunicación:

 

“La gestión de riesgos, al igual que la gestión de marca y expectativas sociales, dependen exclusivamente de la gente, esa que construye empresa con su trabajo cotidiano desde su labor en la organización, independientemente de su cargo o función. Hay un aspecto crítico que tiene que ver con la capacidad de las organizaciones, de transformar su cultura organizacional para adecuarla a la velocidad de las exigencias de la realidad que las rodea y de las características de la nueva fuerza laboral” 

La descripción de la empresa del futuro es amplia, diáfana, ambiciosa, y las características quedan claras luego de conversar con estos influyentes y reconocidos líderes del empresariado dominicano. La empresa del futuro debe ser muy dinámica, centrada en el cliente, basada en la tecnología para acercarse al consumidor a través de muchos canales diferentes, pero donde la gente siga siendo el recurso más valioso por su capacidad de agregar valor, generar empatía con nuestras audiencias y ser embajadores de marca. El Futuro será de las empresas responsables, de aquéllas que reconozcan el poder del cliente/ consumidor y de la valoración que este le dé, cada vez más, a la actuación institucional de la empresa y que, en conjunto con su actuaci n comercial a partir de una clara, atractiva y competitiva propuesta de valor, promueva que éste lo premie con su decisión de compra. La empresa del futuro también deberá estar alineada con la globalidad, una empresa más proactiva, que fomente la generación de empleo, y sea capaz de asociar efectivamente a sus colaboradores con un claro sentido de identidad y pertenencia, que le permita crear una sólida cultura organizacional fundamentada en valores y principios rectores, utilizando para ello, permanentes estrategias de comunicación interna y transformación cultural. Instancias de gobierno más participativas, estructuras organizacionales más horizontales que promuevan la colaboración y “coopetencia”, el impulso de la excelencia operacional, y la comprensión que estarán, cada vez más, bajo el permanente escrutinio social, serán características de las empresas del futuro. Las empresas deberán ser un modelo de sociedad, adaptables a los cambios cada vez más veloces, e insertas de manera abierta a generar las alianzas que cooperen con el modelo de desarrollo nacional en beneficio de sí mismas, del país y toda su gente. Un pensamiento clave, con el que vale la pena cerrar este trabajo especial, lo compartió Amelia Vicini cuando puntualizó que: “Las empresas no son más que otro ejemplo de organización humana con uno o varios propósitos, y como cada organización humana, ha evolucionado y continuarán evolucionando hacia el futuro” Frente a esto, cabe la pregunta con la que PIZZOLANTE invita a analizar en qué posición se está frente a estos retos y desafíos, ¿Está usted preparado para diseñar, asumir y comunicar el reto de su empresa hacia el futuro?

 

                                                              {Una visión desde el liderazgo empresarial dominicano}