“Para nosotros, ser regenerativo significa que el proyecto debe nacer con la misión de dejar el entorno y la comunidad mejor de como los encontramos.”

                                                                                                                                         Sofía Perazzo

Tropicalia se ha consolidado como un caso pionero de turismo inmobiliario sostenible en el Caribe, combinando financiamiento internacional, estándares ambientales y sociales de alto nivel y una presencia comunitaria de largo plazo. Gracias a una gestión que combina el compromiso del equipo de Tropicalia, el impulso de líderes como Sofía Perazzo y la colaboración de aliados clave, el proyecto ha logrado movilizar cerca de 135 millones de dólares en financiamiento de BID Invest y fondos ASG internacionales, mantener el 67 % del terreno del Four Seasons Tropicalia en conservación y desviar un 98 % de los residuos de construcción de los vertederos. A través de la Fundación Tropicalia, más de 2,252 personas del municipio de Miches fueron impactadas en 2024, con programas de educación, emprendimiento y equidad de género. En esta conversación, Sofía  desgrana cómo la gobernanza, la transparencia y las alianzas permiten convertir un proyecto turístico de lujo en un verdadero motor de resiliencia social, ambiental y económica para el territorio.

¿Cómo estructura Tropicalia un modelo de gobernanza en sostenibilidad que logre integrar, de forma efectiva y medible, a todas las áreas del proyecto —desde construcción hasta operaciones y desarrollo comunitario—, garantizando que los compromisos ambientales y sociales se traduzcan en decisiones de negocio?

En realidad, la gobernanza surgió a partir de la visión fundacional de nuestra CEO, Adriana Cisneros. Ella siempre lideró este proyecto con un enfoque claro: priorizar la inclusión comunitaria y el cuidado ambiental, especialmente por encontrarnos en un entorno históricamente aislado y ecológicamente sensible. Tropicalia se ubica entre los límites del Santuario Marino Banco de la Plata y Navidad y el Refugio de Vida Silvestre Laguna Redonda y Limón, lo que conlleva una gran responsabilidad para cualquier desarrollador.

Es a partir de esta visión que pudimos desarrollar un modelo de gobernanza que, como un sistema nervioso, asegurara que esa intención inicial se materializara en cada fase del proyecto, desde el diseño y construcción hasta la operación.

Esta visión nos permitió demostrar, con trayectorias y pruebas de éxito, a los bancos de desarrollo que invertir en Tropicalia es, de hecho, invertir en sus propios mandatos de desarrollo. Así apalancamos aliados de potencia que se sumaron y fortalecieron nuestros sistemas de gestión ambiental y social, los cuales cumplen y superan la normativa local.

Para “aterrizar” la sostenibilidad en todas las áreas de negocio, contamos con cuatro pilares clave en nuestra gobernanza:

1. El Comité de Sostenibilidad (Alta Dirección)

Este es un comité de alta dirección corporativa que revisa anualmente las decisiones más apremiantes en materia sostenible. Su mandato es ponderar en una misma balanza las consideraciones ambientales, sociales, estéticas y económicas a la hora de trazar la estrategia anual. Se reúne anualmente desde el 2009.

En el Comité, hemos tomado decisiones como buscar la certificación LEED en la etapa de diseño para el Four Seasons Tropicalia, o la de suscribirnos al Pacto Global de las Naciones Unidas e iniciar nuestro proceso de reporte anual, entre muchas otras que garantizan la longevidad del negocio.

2. La Cultura del Reporte (Transparencia y Medición)

El segundo hito para el fortalecimiento de la gobernanza fue la decisión de ser transparentes. Desde 2011, emitimos un Reporte Anual de Sostenibilidad que le permite a la empresa identificar temas materiales, métricas de medición y, fundamentalmente, reflexionar sobre el progreso año tras año, identificando oportunidades de mejora y crecimiento.

3. Sistema de Gestión Ambiental y Social (SGAS)

Hoy, este robusto sistema se aplica rigurosamente en la fase de construcción del Four Seasons Tropicalia, y continuaremos aplicándola en la fase de operación. Garantiza que los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) asociados a las Normas de Desempeño del CFI (Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial) estén plenamente incluidos en la gestión de la obra y futura operación del proyecto. El SGAS permite gestionar temas tan importantes como: Medioambiente y biodiversidad; Seguridad y salud en el trabajo; Inclusión social y comunitaria; Mitigación de riesgos e impactos; y Gestión de contratistas y subcontratistas, entre muchos temas más.

4. Ética y Cumplimiento (Control y Mejora Continua)

Finalmente, desde 2024, hemos pulido aún más nuestro marco de cumplimiento. Lanzamos nuestras políticas de anticorrupción, nombramos a nuestro oficial de cumplimiento, refinamos el código de conducta y reglamento interno de trabajo, y lanzamos la Línea de Ética. Esta línea permite a todos nuestros grupos de interés someter sus recomendaciones de mejora de manera segura, confidencial y anónima, asegurando que la sostenibilidad sea un compromiso colectivo y constantemente monitoreado.

Desde la experiencia regional en turismo y real estate, ¿cuáles son los desafíos más críticos para asegurar que la inversión extranjera directa incorpore criterios de sostenibilidad y genere confianza en las comunidades anfitrionas, especialmente en contextos sociopolíticos complejos del Caribe y América Latina?

En nuestra experiencia, en un destino abierto a la inversión extranjera y estable como la República Dominicana, el desafío principal es demostrar que la inversión está generando un impacto local focalizado que responde a las necesidades históricas de la comunidad. En Tropicalia aseguramos esto mediante una documentación rigurosa y el cumplimiento de criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) a nivel internacional.

La confianza internacional la validamos al obtener casi 135 millones de dólares en financiamiento por BID Invest del Banco Interamericano de Desarrollo, como prestamista senior, quien a su vez logró captar la participación de fondos ASG por la DEG de Alemania y CIFI Latam. Gracias a los procesos que veníamos desarrollando, junto con décadas de trabajo comunitario a través de la Fundación Tropicalia, se logró al cumplir con todas las condiciones ambientales, sociales, técnicas y financieras que nos exigían. El proceso de debida diligencia arrojó un plan de acción correctiva para acercarnos a las mejores prácticas internacionales.

Es por ello que, cada seis meses, somos auditados por consultores independientes para demostrar con hechos lo que afirmamos (walk the talk). Como parte de nuestras prácticas —poco comunes en etapas de construcción— mantenemos una documentación rigurosa sobre la demografía de nuestra fuerza laboral, con el fin de cumplir los indicadores sociales requeridos por los bancos. Asimismo, llevamos un registro detallado del encadenamiento de servicios locales y nacionales. Estas métricas nos permiten evaluar con precisión el impacto directo de la obra en la comunidad de Miches, una zona históricamente marcada por un desarrollo económico limitado.

La idea es sencilla: cuando cuentas con datos e información, pues entonces se hace una mejor gestión de todo. En este caso específico contamos con un insight especial sobre quiénes son nuestros obreros y proveedores, de dónde vienen y sus características. Para asegurar el impacto local deseado, definimos “local” como un radio de 50 kilómetros desde el eje de Tropicalia, abarcando comunidades como Sabana de la Mar, Hato Mayor, Sabana de Nisibón y El Seibo, excluyendo zonas de mayor desarrollo como Bávaro. Gracias a esta metodología, sabemos que en 2024 el 43.4 % de la fuerza laboral residía en Miches y que el 61.8 % eran dominicanos.

Además de la contratación directa, priorizamos la inclusión de proveedores locales. En 2024, contamos con un conjunto de empresas vinculadas a la obra —casi el 50 % lideradas por mujeres—, lo que confirma nuestro compromiso con el encadenamiento productivo inclusivo y con generar oportunidades reales para la economía local.

Adicionalmente, a través de la Fundación Tropicalia, demostramos el impacto directo en el avance comunitario. La Fundación consolidó su impacto en 2,252 personas del municipio en 2024, con un enfoque en educación, diversificación económica y equidad de género. Por ejemplo, el fondo rotatorio Miches Emprende, gestionado con Banco ADOPEM, generó 117 empleos directos.

En términos de estándares internacionales (IFC, BID, Banco Mundial), ¿cómo ha logrado Tropicalia adaptar estos marcos a la realidad local de la República Dominicana, sin perder rigurosidad técnica ni viabilidad operativa?

Lograr la rigurosidad técnica y la viabilidad operativa implica no solo adoptar los marcos internacionales, sino también ser disruptivos en la cadena de valor local.

Para la construcción y futura operación del Four Seasons Tropicalia, hemos asumido el reto de implementar las Normas de Desempeño Social y Ambiental del CFI del Banco Mundial, además de optar por la certificación LEED (Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental) en construcciones nuevas y terrenos no desarrollados. Ambos procesos implican un estándar altísimo de gestión técnica, ambiental y social, y están sujetos a rigurosas auditorías externas que verifican cada aspecto del diseño y la gestión en obra.

En el día a día, esto se traduce en interrumpir procesos convencionales. Por ejemplo, aunque el umbral de desviación de residuos a vertedero municipal requerido por LEED es alto, Tropicalia lo ha superado ampliamente, alcanzando un récord de 98 % de desvío. Esto se logra gracias a nuestra política de minimización, reciclaje y, crucialmente, la política de cero foam en obra.

El cumplimiento de estas condiciones no es solo una meta interna, fue fundamental para el financiamiento internacional; para recibir desembolsos de préstamo de BID Invest, Tropicalia debe demostrar el cumplimiento de las condiciones ambientales, sociales, técnicas y financieras.

Lo más importante de este proceso es el efecto contagio de las mejores prácticas. Aunque es difícil bajar la línea en la cadena de valor de la construcción, cada contratista que suscribe a nuestra cadena sale fortalecido en sus procesos de gestión Ambiente, Seguridad y Salud (ASS) en el Trabajo. De hecho, tenemos subcontratistas que nos han dicho que han llevado varias de nuestras políticas a otros proyectos, como la prohibición del foam en la alimentación obrera. Con esta única política, hemos dejado de originar más de un millón de envases de foam, un material que no tiene mercado secundario y terminaría inevitablemente contaminando el vertedero o la playa, demostrando que las cosas se pueden hacer de otra manera, con mayor criterio y mejores resultados.

La Fundación Tropicalia cumple más de 15 años fomentando alianzas público-privadas. ¿Qué aprendizajes clave han surgido sobre la construcción de coaliciones en destinos turísticos rurales, y cómo estas alianzas fortalecen la resiliencia social, económica y ambiental del territorio?

Esa es una pregunta que me hace reflexionar bastante, pues, en realidad, ningún reto social se puede atender en aislamiento. Desde la Fundación Tropicalia, siempre hemos buscado fuerza en las alianzas para poder potenciar nuestros programas y las oportunidades disponibles para las personas que servimos.

He aprendido que la construcción de coaliciones exitosas en destinos turísticos rurales es, verdaderamente, como dirigir una gran orquesta. Los ejemplos más exitosos siempre recaen en un principio fundamental: que todos los aliados pongan de su parte, asuman sus roles con responsabilidad, disciplina y compromiso. Esto incluye a las autoridades competentes (brindando apoyo técnico, autorizaciones y recursos del Estado), a nosotros (como ONG ejecutora), a la comunidad (para darle sostenibilidad e impacto a todo) y a otros actores como el sector privado, organismos internacionales, prensa y redes sociales para hacer voz a la causa. Cuando tan solo uno de estos actores falla en su papel, el programa entero queda cojo y pone en riesgo los objetivos de la planificación. Es muy retador ser quien coordina todos estos esfuerzos, pero cuando sale bien, no hay nada más gratificante, pues llena a cada actor de orgullo, autoestima y energía para continuar.

En este camino, hemos identificado que el aprendizaje clave es la claridad de roles y el compromiso disciplinado. La alianza solo es efectiva si el mandato de cada socio es cristalino y se honran los compromisos, especialmente por parte de las autoridades competentes, ya que su apoyo técnico y la movilización de recursos estatales son irremplazables en el territorio. El segundo aprendizaje es la necesidad de un liderazgo y coordinación centralizada. Debe haber un actor con la disciplina y la visión 360 para coordinar a la orquesta y evitar la dispersión de esfuerzos. El tercero es la medición de la transformación cultural, porque los mejores resultados van más allá de los números; transforman la cultura, y lograr equidad de género, por ejemplo, requiere una profunda revisión de estereotipos y condiciones inherentes.

Es precisamente con estos aprendizajes que podemos explicar el éxito de “Soy niña, soy importante”, el programa que es un claro ejemplo de cómo la alianza fortalece la resiliencia social al empoderar a la niña y adolescente. Pero la alianza también es el motor para comprender que la resiliencia social, económica y ambiental están indisolublemente ligadas, son interdependientes. La resiliencia económica depende de nuestro bienestar socioambiental, y viceversa. Por eso, invertir en la mujer, como hacemos con este programa, no es solo un acto de justicia social, sino una estrategia económica: son las mujeres y las niñas las primeras en sufrir las injusticias climáticas, y empoderarlas les permite aprovechar oportunidades, alejarse de la violencia, aumentar la actividad económica y fortalecer todo el tejido social.

De igual forma, la alianza nos permite abordar la resiliencia económica a través de la diversificación. Por ejemplo, con el programa Miches Emprende, gestionado en alianza con Banco Adopem, financiamos emprendimientos locales dedicados a la cadena de valor del turismo sostenible. En el ámbito de la resiliencia ambiental, apostamos por la profesionalización: mantenemos un programa de becas universitarias con la Universidad ISA (Instituto Superior de Agricultura) para graduar ingenieros agrónomos. El sueño aquí es ligar esta producción tecnificada de Miches a la demanda hotelera, encarnando la experiencia “granja a mesa”. Esto es un ciclo perfecto: la salud ambiental se traduce directamente en salud económica rural y focal, y esta, a su vez, fortalece la capacidad de la comunidad para proteger el entorno. En definitiva, la alianza logra un impacto que trasciende los esfuerzos individuales, asegurando que el bienestar sea una ecuación completa.

Como responsable de los reportes anuales de sostenibilidad y certificada en GRI, ¿cómo evalúa la evolución de la transparencia corporativa en la región y qué indicadores considera hoy indispensables para evidenciar “resultados sostenibles” en proyectos turísticos de alto impacto?

He visto de primera mano cómo la transparencia corporativa ha pasado de ser un ejercicio filantrópico a una exigencia estratégica. La evolución en Latinoamérica es notable: mientras que en Europa el reporte responde a un entorno altamente regulado, y en Norteamérica a la presión de los inversionistas, en nuestra región vemos un incremento constante en la emisión de informes, y cada día más empresas utilizan los estándares de GRI para regirse. Latinoamérica, de hecho, muestra altas tasas de reporte GRI, casi a la par del grupo de empresas G250 a nivel global.

En el sector inmobiliario turístico, Tropicalia es pionera en el área de reporte en República Dominicana. Emitimos reportes anuales desde 2011, cuando nos suscribimos como signatarios al Pacto Global de las Naciones Unidas. Desde el 2016, emitimos reportes según los estándares GRI, y hoy demostramos nuestro compromiso con la transparencia al elaborar nuestro 14.º Informe de Sostenibilidad, incorporando por primera vez los estándares sectoriales de SASB (Sustainability Standards Accounting Board). Este ejercicio riguroso requiere el compromiso de la más alta dirección y de colaboradores clave que llamamos data leaders. Para nosotros, es la mejor forma, por no decir la única, de asegurar que nuestras acciones y comunicaciones sean realmente consistentes.

Para evidenciar resultados sostenibles en proyectos turísticos de alto impacto, considero hoy indispensable medir la gestión y la gobernanza con indicadores concretos. Por ejemplo, en Tropicalia reportamos resultados de circularidad en construcción, donde el proyecto logró un desvío récord de 98 % de residuos de los rellenos sanitarios. También medimos la conservación del terreno, manteniendo el 67 % de la parcela del Four Seasons Tropicalia como zona de conservación. En cuanto a la gobernanza, logramos la máxima calificación (5/5) en el ESG Scorecard de CIFI Latam, siendo el mejor performer de toda su cartera de proyectos financiados.

El desafío está en convencer a toda tu cadena de valor y levantar toda la información que estamos levantando, pero estos indicadores con métricas claras y ambiciosas demuestran que el turismo de lujo con propósito es posible y necesario, y que la transparencia es, al final, nuestra mayor herramienta de gestión.

Tropicalia ha sido reconocido como un proyecto pionero en turismo inmobiliario sostenible. Desde la perspectiva de diseño y ejecución, ¿qué innovaciones ambientales y sociales considera esenciales para que un destino turístico sea verdaderamente regenerativo y no solo mitigador de impactos?

En Tropicalia creemos que la integración sistémica de la sostenibilidad, desde la visión corporativa, es lo que diferencia un proyecto mitigador de uno regenerativo. Para nosotros, ser regenerativo significa que el proyecto debe nacer con la misión de dejar el entorno y la comunidad mejor de como los encontramos. Esta visión, además, nos permite tomar decisiones de negocio muy inteligentes, ya que anticipamos y mitigamos riesgos regulatorios o climáticos que otros ignoran, mientras identificamos oportunidades de mercado y eficiencia antes que nuestra competencia. Esto se traduce en innovaciones esenciales desde el diseño y la ejecución en la construcción y operación.

Comenzamos con nuestro diseño de baja densidad, donde la huella de los edificios del Four Seasons Tropicalia representa apenas el 6.8 % del terreno, destinando el 67 % del mismo a la conservación natural de ecosistemas costeros, humedales y bosque de dragos. Una innovación clave es la economía circular en construcción, que se evidencia en la reutilización de materiales para lograr desviar un récord de 98 % de los residuos de construcción que no llegaron al vertedero municipal, recuperando más de 3,695 toneladas de hormigón y 30,000 m³ de capa vegetal para la restauración paisajística. En términos de resiliencia climática, se realizaron estudios para cumplir con la elevación de los pisos terminados a 2.7 metros por encima del nivel del mar, reforzando la capacidad del proyecto ante riesgos climáticos. Finalmente, en biodiversidad y conectividad ecológica, se implementó un diseño lumínico 100 % compatible con el hábitat de tortugas marinas y la instalación de pasos de fauna en las vías de acceso. Estas decisiones no solo mitigan riesgos, sino que buscan aumentar los valores de biodiversidad y, por ende, la fuerza de los servicios ecosistémicos.

Hablamos de la sombra de un árbol que reduce la temperatura hasta 5 °C, o de dejar un humedal intacto para proteger el terreno de incendios e inundaciones.

Nuestra estrategia de sostenibilidad opera a través de tres lentes de acción para garantizar el impacto regenerativo. Primero, lo que controlamos: todo lo que cae dentro de nuestros límites territoriales y está sujeto a nuestro sistema de gestión ambiental y social. Segundo, lo que impulsamos: el desarrollo y acompañamiento social a través de la Fundación Tropicalia en la comunidad. Y tercero, la acción colectiva: la participación activa en la Asociación de Hoteles y Turismo Miches-El Seibo (Promiches) para atender retos regionales que requieren la colaboración de múltiples actores, como la gestión de desechos sólidos, la gestión de agua potable y residuales, y la gestión costera, entre otros. De esta forma, garantizamos que el proyecto no solo reduce su impacto negativo, sino que impulsa la salud del ecosistema y la prosperidad a largo plazo para todo el destino.

Después de una década trabajando directamente con comunidades subatendidas en la zona, ¿cómo se traducen esas experiencias de campo en estrategias corporativas más inclusivas, y cómo influencian las decisiones de inversión, filantropía estratégica y desarrollo territorial?

Las experiencias de campo obtenidas a lo largo de más de una década de trabajo directo con comunidades se traducen en estrategias corporativas más inclusivas al enfocar los esfuerzos en la educación, la diversificación económica local y la equidad de género, como lo demuestra nuestro programa “Soy niña, soy importante”. Este enfoque eleva el modelo más allá de la filantropía tradicional, convirtiendo la inversión social en una estrategia corporativa de desarrollo territorial.

La Fundación Tropicalia (FT) ha estado activa en Miches desde 2008, mucho antes de iniciar la construcción vertical del Four Seasons Tropicalia en 2024. Este trabajo de base no tiene precio: las experiencias y el desarrollo social de la FT han sido insumos clave para nuestro contratista general, Bouygues Construcciones República Dominicana (BCRD), y toda la cadena de suministro.

Te pongo dos ejemplos de estos círculos virtuosos que ilustran nuestra integración:

● Cero Foam y la Cadena de Suministro: La política de cero foam, que adoptamos en la construcción, fue incubada por la Fundación hace años para alimentar a cientos de personas en actividades como el campamento de “Soy niña, soy importante” sin generar residuos no aprovechables. Esto nos permitió crear una red de proveedores de alimentos y eventos locales ya entrenados en estas condiciones, los cuales hoy prestan servicios alimenticios a la obra.

● Encadenamiento de Talento: Un requisito para BCRD es la priorización y encadenamiento de talentos y servicios locales, y así cumplir con los KPI de Tropicalia y suyos propios. Dos becados de la Fundación Tropicalia hoy son empleados de Tropicalia o de BCRD, trabajando directamente en temas ambientales y sociales. El coordinador comunitario de BCRD trabaja estrechamente con la Fundación para optimizar estas oportunidades de empleo.

En cuanto a la inversión y acción comunitaria, las decisiones se concretan en programas específicos: el fondo rotatorio Miches Emprende, que generó 117 empleos directos; el programa Mi Ruta, desarrollado con BID Invest, ofrece orientación vocacional a mujeres jóvenes; y el acompañamiento educativo que benefició a 1,312 estudiantes y 77 docentes en cuatro escuelas del municipio. Este trabajo continuo con la comunidad permite a Tropicalia transformar su impacto en una ventaja competitiva y sostenible a largo plazo, asegurando que el desarrollo y la conservación se potencien mutuamente.

En un momento donde el sector turismo es presionado a acelerar su transición hacia modelos bajos en carbono, ¿qué rol deben asumir los desarrolladores inmobiliarios en la creación de destinos sostenibles, y qué capacidades nuevas se vuelven indispensables para liderar esa transformación desde la gobernanza y las alianzas?

De hecho, la presión por acelerar la transición hacia modelos bajos en carbono es una realidad para todos los sectores, y la tendencia en bienes raíces es la descarbonización. El ejemplo de Estados Unidos lo ilustra perfectamente: la SEC ha estado en proceso de exigir a las empresas cotizadas que reporten sus emisiones, y aunque esa regulación federal está actualmente en pausa, la presión del mercado financiero para obtener esos datos no lo está. Ahí radica la diferencia: los mercados son los que motivan los cambios.

Esto nos lleva al rol del desarrollador inmobiliario. Nuestro papel no ha cambiado, pero sí ha cambiado radicalmente la forma en que calculamos riesgos y atraemos inversión. El desarrollador ya no puede esperar al regulador. Nuestro papel es anticipar los cambios, ya que al anticipar regulación, nos volvemos más competitivos. Pero más importante aún, la empresa debe anticipar los nuevos riesgos que presentan entornos más volátiles y sensibles. Anticipar riesgos novedosos nos hace mucho más resilientes frente a los momentos de disrupción.

Por eso, diseñar un desarrollo inmobiliario como Tropicalia, y específicamente su primera fase, el Four Seasons Tropicalia, toma muchos puntos de información para trazar la estrategia de un negocio moderno. Un negocio que tiene políticas claras, que documenta, traza los KPI materiales para su sector, comunica y cuenta con estructuras de gobernanza que permiten el monitoreo y reporte, incluso como ejercicio interno únicamente, es un negocio que está innovando.

La capacidad indispensable, en efecto, es tan sencilla como abrir la mirada más allá de lo que tradicionalmente determina el éxito de un negocio: ingresos menos pérdidas iguala rentabilidad. Hoy, el rol del desarrollador es evaluar los intangibles la salud del ecosistema, la fortaleza social de la comunidad, la anticipación de riesgos climáticos para entender el verdadero valor de su negocio y fijar la pauta de un legado de desarrollo regenerativo.

Factores clave

• Gobernanza robusta: comité de sostenibilidad activo desde 2009, Reporte Anual de Sostenibilidad desde 2011 y SGAS alineado a normas de la Corporación Financiera Internacional.
• Impacto territorial medible: casi 135 millones de dólares en financiamiento ASG, 43.4 % de la fuerza laboral residente en Miches y 2,252 personas impactadas por la Fundación Tropicalia en 2024.
• Innovación ambiental: 98 % de residuos de construcción desviados del vertedero, 67 % de la parcela del Four Seasons Tropicalia en conservación y políticas de cero foam que evitan más de un millón de envases desechables.
• Estrategia regenerativa: programas como “Soy niña, soy importante” y Miches Emprende, becas con la Universidad ISA y liderazgo activo en Promiches como plataforma de acción colectiva regional.

La trayectoria de Sofía Perazzo demuestra que la sostenibilidad deja de ser un discurso cuando se convierte en sistema de gestión, cultura de reporte y plataforma de alianzas de largo plazo. Desde Tropicalia, su liderazgo conecta métricas exigentes  98 % de residuos desviados, 67 % del terreno en conservación, cientos de empleos y beneficiarios locales con una visión de negocio que entiende la resiliencia social y ambiental como activos estratégicos. Su trabajo evidencia que el turismo de lujo puede ser también un laboratorio de innovación climática, inclusión y gobernanza participativa. En un contexto donde los mercados presionan por descarbonización y transparencia, su apuesta por proyectos regenerativos marca una ruta clara para quienes quieren dejar un legado de desarrollo que valga más que el retorno financiero inmediato.