“Las alianzas internacionales solo generan impacto cuando pasan de la intención a la ejecución rigurosa.”

                                                                                                                            José Ignacio Morejón

Con una trayectoria que une Derecho, un MBA y más de una década impulsando empresas de triple impacto, José Ignacio Morejón ha convertido a Ecuador en uno de los laboratorios más interesantes de gobernanza para la sostenibilidad en la región. Desde Sistema B Ecuador ha acompañado a organizaciones públicas y privadas en la adopción de estándares B Corp y contribuyó a que el país se convierta en el cuarto del mundo en reconocer legalmente a las sociedades de beneficio, con más de 2.000 compañías BIC registradas. Hoy combina su rol como fundador y Director Ejecutivo de Sistema B Ecuador, presidente del Comité de Sostenibilidad de AMCHAM Quito y creador de Diálogos Vitales con una agenda clara: llevar el Enterprise Risk Management al siguiente nivel, integrando riesgos sociales, ambientales y de gobernanza (ESG) como columna vertebral de la estrategia. En esta conversación explora qué exige el nuevo estándar de gobernanza, cómo se mide el impacto real y qué decisiones deben tomar los directorios para transitar hacia modelos regenerativos creíbles.

Desde su experiencia trabajando en la intersección entre empresa, gobierno y sociedad civil, ¿cómo describiría el nuevo estándar de gobernanza y gestión de riesgos ESG que debería cumplir una organización que dice tomarse en serio la sostenibilidad?

Hoy, una organización que afirma tomarse en serio la sostenibilidad ya no puede limitarse a reportar o adherirse a buenas prácticas generales. El nuevo estándar exige tres capacidades centrales.
 
Primero, gobernanza estratégica, donde los Directorios integran el riesgo social, ambiental y de gobernanza como variables materiales del negocio, con responsabilidades claras, información trazable y capacidad de decidir en tiempo real.

Segundo, disciplina de gestión basada en métricas verificables, alineadas con marcos globales, estándares sectoriales y procesos de debida diligencia que permitan anticipar y no solo mitigar impactos.

Y tercero, cultura organizacional donde la sostenibilidad es criterio de priorización, integrada a la continuidad del negocio, la estrategia comercial y la relación con grupos de interés.
Hoy, lo que define a una empresa seria no es cuán inspirador es su propósito, sino cuántas decisiones difíciles toma cuando la rentabilidad de corto plazo compite con los riesgos de largo plazo. El estándar actual exige gobernanza que pueda justificar cada elección ante inversionistas, reguladores y comunidades.

Cuando mira el camino recorrido en Sistema B Ecuador, ¿cuáles fueron dos decisiones clave de gobernanza o estrategia que realmente cambiaron la forma en que las empresas empezaron a generar triple impacto (social, ambiental y económico) y cómo se midieron esos resultados?

Dos decisiones cambiaron de manera estructural el camino de las empresas ecuatorianas hacia el triple impacto.
 
La primera fue posicionar la medición como punto de partida estratégico. Introdujimos el uso disciplinado del B Impact Assessment (BIA), la herramienta de B Lab para evaluar el desempeño social, ambiental y de gobernanza, y para identificar dónde el modelo de negocio genera impacto positivo real. Esta claridad transformó la sostenibilidad: dejó de ser filantropía y se convirtió en gestión de riesgos, eficiencia e innovación. Se midió a través de mejoras entre evaluaciones, tasas de recertificación y la adopción de políticas internas más rigurosas.

La segunda fue desarrollar capacidades locales para acompañar procesos de transformación. Diseñamos una práctica consultiva de alto rendimiento que nació en Ecuador y hoy opera acompañando a empresas de América Latina, Europa y Estados Unidos en certificaciones B Corp, gobernanza responsable y alineación a los estándares de B Lab. Los resultados se evidenciaron en mejoras verificadas de desempeño, integración de prácticas de impacto en la estrategia y una creciente profesionalización de la toma de decisiones a nivel directivo.
 
En síntesis, lo que marcó la diferencia fue combinar medición rigurosa bajo estándares B con acompañamiento consultivo especializado, habilitando modelos empresariales exitosos con gobernanza que mira el largo plazo.

Ecuador fue uno de los primeros países del mundo en reconocer legalmente las sociedades de beneficio. ¿Qué cambios concretos ha visto en el comportamiento empresarial y en el interés de inversionistas a partir de este marco legal, y qué vacíos o resistencias persisten?

Ecuador fue el cuarto país del mundo en reconocer legalmente a las sociedades de beneficio. Desde entonces, se observan cambios significativos.

Evolución en la gobernanza. Las empresas comenzaron a incorporar propósito en estatutos, ampliar el deber fiduciario hacia stakeholders y fortalecer transparencia y reportes.

Mayor interés de inversionistas. La figura BIC da certeza jurídica frente a presiones de corto plazo, lo que atrae capital que busca modelos empresariales con impacto.

Transformación cultural visible. Hoy existen más de 2.000 BIC registradas, demostrando adopción acelerada y competencia por impacto.

A la vez, persisten vacíos. Se necesita un compromiso más activo y capacitación de los organismos de control especialmente la Superintendencia de Compañías para aplicar la figura con consistencia y promover su potencial.

El marco legal abrió el camino, y la transformación ocurre cuando gobernanza, regulación y capacidades empresariales se articulan para crear valor sostenible.

En la práctica, ¿qué tipo de indicadores de impacto cree que deberían ver de forma recurrente los Directorios y Comités de Riesgo para evitar que la sostenibilidad sea solo un reporte y se convierta en un eje real de toma de decisiones?

Para que la sostenibilidad sea una herramienta estratégica, los Directorios deben trabajar con indicadores que unan impacto, riesgo y resiliencia. Vivimos en un mundo BANI (Brittle, Anxious, Non-linear & Incomprehensible), donde los shocks son simultáneos y sistémicos. En este contexto, anticipar riesgos es vital.

Un marco potente es el de stakeholder governance, adoptado por BIC y B Corps, que facilita decisiones integrales y construye culturas de resiliencia.

Los indicadores clave son:

Materialidad dinámica y riesgos ESG. Agua, clima, integridad, conflicto comunitario, talento, cadena de suministro, ciberseguridad y cumplimiento. No como lista estática, sino como sistema vivo.

Desempeño ambiental y social ligado al modelo de negocio. Eficiencia hídrica, intensidad de emisiones, inclusión, brechas laborales, desempeño social en territorio.

Gobernanza responsable. Diversidad en órganos de gobierno, decisiones tomadas con criterios ESG, gestión de conflictos de interés, calidad de debida diligencia, velocidad de respuesta.

Valor estratégico y resiliencia. Eficiencia ambiental, acceso a mercados sostenibles, cumplimiento de estándares internacionales, continuidad operativa, atracción de talento.

Cuando el Directorio trabaja desde gobernanza orientada a stakeholders, la sostenibilidad se convierte en una capacidad de resiliencia e innovación, no en un reporte.

Ha impulsado redes de comercio de impacto y colaboraciones entre Ecuador, Países Bajos y otros ecosistemas. ¿Qué aprendizajes le han dejado estas alianzas internacionales sobre cómo diseñar colaboraciones que realmente generen resultados medibles y no se queden en declaraciones de intención?

Las alianzas internacionales solo generan impacto cuando pasan de la intención a la ejecución rigurosa. Al conectar ecosistemas entre Ecuador y el mundo, he aprendido que:

Las alianzas deben responder a necesidades reales: acceso a mercados, estándares, tecnología o financiamiento. Sin beneficios mutuos, no hay sostenibilidad.

La gobernanza determina el impacto. Roles claros, procesos definidos y métricas compartidas permiten avanzar con disciplina.

La confianza es estratégica. Transparencia, respeto intercultural y reconocimiento de asimetrías aceleran innovación y resolución de tensiones.

Lo que se mide, escala: exportaciones logradas, certificaciones alcanzadas, transacciones concretadas, riesgos reducidos, capacidades fortalecidas.

Desde su mirada regional, ¿en qué aspectos América Latina está más avanzada en materia de ESG y gobernanza para el impacto, y en qué temas seguimos teniendo puntos ciegos que ponen en riesgo tanto la competitividad como los ecosistemas que decimos proteger?

La región avanza en áreas clave:

Integración de propósito e impacto. Movimientos como B Corp y leyes BIC posicionan el impacto como estrategia de resiliencia.

Enfoque comunitario como licencia para operar. Las relaciones comunitarias son, muchas veces, más determinantes que la normativa. Es una ventaja competitiva regional.

Innovación en cadenas de valor inclusivas. Modelos que integran regeneración, inclusión y rentabilidad.

Puntos ciegos que generan riesgo:

Gobernanza aún reactiva. Se trata el riesgo socioambiental como reputacional, no estratégico.

Sostenibilidad como marketing vacío. Abundan discursos, rankings y eventos que alimentan greenwashing, sin transformar modelos.

Integración insuficiente del riesgo ESG en decisiones financieras. Al no evaluar este riesgo de forma uniforme, se crea ineficiencia: se invisibiliza riesgo real, no se premia buena gestión, se encarece el costo de capital, limitando competitividad y desarrollo productivo.

Incoherencia regulatoria y débil supervisión.

América Latina tiene fortalezas únicas y desafíos estructurales que, si se alinean, pueden posicionar a la región como líder global en impacto.

Usted habla de la importancia de la curiosidad, de viajar, de abrazar la incomodidad y escuchar otras cosmovisiones. ¿Puede compartir un momento o encuentro específico que haya transformado la forma en que entiende el poder de la empresa y, sobre todo, la forma en que usted lidera hoy?

Uno de los momentos más transformadores fue una visita a la comunidad kichwa de Canelos, en Pastaza, con un grupo de empresarios, organizada por Diálogos Vitales.
 
La experiencia fue un ejercicio profundo de diálogo diverso, sostenido en un espacio psicológicamente seguro. Nos permitió experimentar la importancia de escuchar otras cosmovisiones sin juzgar, sin interpretar automáticamente, sin asumir que uno ya comprende.
 
Ese viaje reafirmó que la diversidad cultural del Ecuador y de la región es una fuente inmensa de valor, y que su activación requiere intención: diseñar encuentros con lo diferente y desarrollar capacidades para sostenerlos.
 
El viaje externo reveló otro viaje: el interno, necesario para liderarse a uno mismo, reconocer sesgos, gestionar tensiones y operar desde la curiosidad y la apertura.
 
Ese encuentro me confirmó que el liderazgo que necesitamos es sistémico, basado en abundancia y pensado para el largo plazo. Un liderazgo que articula mundos, genera confianza y habilita transformación.

Si tuviera que aconsejar a los CEO y Directorios de la región que quieren pasar del “cumplimiento ESG” a modelos verdaderamente regenerativos, ¿cuáles serían las tres decisiones estratégicas que deberían tomar en los próximos 12 meses para que esa transición sea creíble y se vea reflejada en resultados?

1. Redefinir la gobernanza hacia stakeholders y riesgos sistémicos. Comités de riesgo con métricas ESG, debida diligencia robusta, remuneración ejecutiva alineada, análisis trimestral de riesgos sistémicos. Sin gobernanza anticipatoria, no hay regeneración.

2. Integrar riesgo ESG y resiliencia al corazón de la estrategia. Identificar riesgos materiales dinámicos, diseñar planes de mitigación, fortalecer continuidad del negocio, alinear decisiones financieras al desempeño real ESG.

3. Invertir en capacidades internas, especialmente en liderazgo y autoliderazgo. Aprender a liderarse a uno mismo: hacerse cargo de los propios comportamientos, sesgos y estilo de toma de decisiones. Ese autoliderazgo permite influir, modelar e incluso “hackear” positivamente el comportamiento organizacional. Se traduce en equipos capaces de sostener tensiones, culturas preparadas para innovar y adopción disciplinada de herramientas como el BIA.

La transformación profunda ocurre cuando convergen gobernanza orientada a stakeholders, gestión de riesgo como columna vertebral y liderazgo consciente que transforma comportamientos y culturas.

Factores clave 

• Ecuador se convierte en referente al ser el cuarto país del mundo en reconocer legalmente a las sociedades de beneficio, con más de 2.000 empresas BIC registradas y una competencia creciente por impacto.
• El uso disciplinado del B Impact Assessment (BIA) y la consultoría especializada permiten pasar de la filantropía a la gestión de riesgos, innovación y eficiencia, con mejoras verificables en desempeño y gobernanza.
• La integración del riesgo ESG en la agenda de Directorios —materialidad dinámica, resiliencia, stakeholder governance— convierte la sostenibilidad en capacidad estratégica y no en un simple reporte.
• Las alianzas internacionales generan resultados cuando tienen gobernanza clara, métricas compartidas y confianza intercultural, midiendo exportaciones, certificaciones, transacciones y capacidades fortalecidas.

La trayectoria de José Ignacio Morejón muestra que la sostenibilidad deja de ser discurso cuando se ancla en gobernanza, métricas y liderazgo consciente. Su aporte articula marcos como las leyes BIC, las herramientas de evaluación de impacto y el Enterprise Risk Management para traducir riesgos sistémicos en ventajas competitivas y resiliencia empresarial. Al mismo tiempo, iniciativas como Diálogos Vitales evidencian que la tecnología, los datos y los marcos ESG solo generan verdadero valor cuando se combinan con escucha profunda y reconocimiento de otras cosmovisiones. Hacia adelante, su visión apunta a organizaciones capaces de justificar cada decisión ante sus stakeholders y de construir, desde hoy, los futuros regenerativos que dicen aspirar a habitar.