“La disciplina en la ejecución es lo que convierte la estrategia en resultado, incluso en escenarios inciertos.”

                                                                                                                               Francisco Moncada

En una industria de consumo masivo donde la presión competitiva, la volatilidad de costos y la exigencia del mercado no dan tregua, Francisco Moncada ha construido un liderazgo que trasciende el control de estados financieros. Como Finance Director (CFO) de Cervecería Nacional —operación de AB InBev en Panamá articula crecimiento, rentabilidad y disciplina operativa con una mirada internacional, enriquecida por su experiencia en mercados como España, Colombia, República Dominicana, Cuba, Centroamérica y el Caribe.

Más allá de los indicadores, su liderazgo se distingue por traducir la disciplina financiera en una cultura de ejecución, desarrollo de talento y decisiones integradas con el negocio. En Cervecería Nacional, esa combinación de estándares globales, ambición meritocrática y foco operativo ha contribuido a fortalecer una visión de crecimiento sostenible para Panamá.

Con formación en Finanzas y Relaciones Internacionales por la Universidad Externado de Colombia y un MBA por la Universidad Carlos III de Madrid, combina rigor técnico, visión estratégica y liderazgo humano. En un entorno donde el liderazgo financiero se mide por los trade-offs qué apretar, qué proteger y dónde invertir, Moncada convierte incertidumbre en dirección, integrando equipos y tecnología para sostener rentabilidad sin frenar la innovación. Con esta perspectiva, profundizamos en las decisiones que marcan su hoja de ruta.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo financiero se traduzca simultáneamente en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación en Cervecería Nacional, y qué 1–2 métricas antes/después usa para probarlo (p. ej., margen operativo, cash conversion cycle, cumplimiento de forecast, eNPS)?

En una industria donde Cervecería Nacional lidera por calidad, estándares y capacidad de innovar, el rol financiero no puede limitarse a custodiar números. Debe ayudar a trazar dirección y hacerlo siempre con el cliente en el centro de las discusiones.

Mi enfoque ha sido sencillo en concepto y exigente en ejecución: cuestionar permanentemente el status quo, no sólo de los procesos, sino también de las decisiones que tomamos día a día. Es importante cuestionarnos permanentemente qué hacemos, por qué lo hacemos y si lo que hacemos sigue teniendo sentido en el contexto actual. Ese fortalecimiento del talento y la claridad en las prioridades estratégicas se traduce directamente en mejores decisiones operativas y financieras, lo que permite sostener la disciplina en la ejecución incluso en contextos de alta volatilidad.

Eso implica operar sin atajos y consistencia en los planes de mediano y largo plazo, incluso cuando el entorno invita a reaccionar con visión de corto plazo. La disciplina estratégica es una forma de reputación: el mercado percibe cuándo una Compañía actúa con coherencia.

Un segundo pilar ha sido la integralidad. Las finanzas aisladas pierden potencia y sentido. Por eso promovemos análisis transversales, incorporando a las áreas comercial, supply, procurement y marketing en conversaciones holísticas. Ver el mapa completo, y no sólo el fragmento que impacta a un área específica, eleva la calidad de las decisiones e impulsa el crecimiento con sostenibilidad y rentabilidad.

Para comprobar que ese enfoque realmente genera valor, utilizamos métricas que obligan a la disciplina: Economic Profit (EVA), que nos confirma si estamos creando valor después de cubrir el costo de capital; y ROI / ROE, que responden a la pregunta fundamental de si cada inversión genera valor para la Compañía.

En una decisión difícil bajo presión (volatilidad de costos/FX, choque de demanda o dilema de talento), ¿qué aprendió, qué cambió en su forma de liderar y qué mejora medible dejó instalada (p. ej., menor variabilidad del resultado, menos días de cierre, menor rotación)?

Las etapas de presión son, en realidad, exámenes de liderazgo. Bajo escenarios de volatilidad, la lección clave ha sido reconocer que lo exógeno es, en buena parte, incontrolable; sin embargo, todas las variables internas dependen de nosotros y tenemos diariamente la oportunidad de potenciarlas para salir más fortalecidos cuando el entorno sea favorable.

He reconfirmado que la gente es el principal activo estratégico para navegar momentos de presión. Invertimos consistentemente en formación y desarrollo, construyendo equipos sólidos, listos para asumir responsabilidades y elevar la calidad de los análisis.

Como resultado, logramos duplicar nuestro cash conversion del 2025 versus 2024, asegurando liquidez para el core del negocio y mejoramos nuestro forecast accuracy, manteniendo una dispersión menor al 5%.

Desde su experiencia regional (Centroamérica y Caribe), ¿qué apuesta de crecimiento priorizó en Panamá y cuál descartó para proteger el foco, y qué indicador le confirmó que fue la decisión correcta (volumen, mix, share, EBITDA, ingresos netos)?

Como parte de AB InBev, Cervecería Nacional impulsa un crecimiento sostenido mediante mejores prácticas adaptadas al contexto panameño. En ese marco, una de sus prioridades fue mejorar todo el proceso de interacción financiera con nuestros clientes. Ese foco permitió estabilizar los niveles de morosidad, logrando mínimos históricos y mejorar los DSO (Días de Ventas Pendientes de Cobro), fortaleciendo la generación de caja y reduciendo los costos asociados a cash collection.

También postergamos algunas inversiones de CAPEX para priorizar la estabilización de la eficiencia de los activos ya instalados, considerando el costo de oportunidad en un contexto de competencia global por recursos.

En productividad, ¿qué proceso “end-to-end” decidió rediseñar y qué resultado cuantificable obtuvo?

Rediseñamos el proceso ventas–financiamiento–cobro dentro de un ecosistema digital, apalancándonos en BEES, nuestra plataforma de comercio electrónico B2B. 

Lanzamos la tarjeta de crédito BEES en alianza con Visa y Banesco, vinculada a la plataforma. Esto nos ha permitido reducir costos bancarios por transacción, acelerar la adopción de cashless y facilitar la bancarización de pequeños y medianos comerciantes. De ese modo, fortalecemos la digitalización del comercio, ampliamos el acceso financiero y generamos valor para la economía del país.

Este tipo de acciones son clave para tomar mejores decisiones de inversión, mostrar escenarios de estabilidad y otorgarnos flexibilidad para anticiparnos.

Para sostener rentabilidad y caja, ¿qué decidió apretar, qué proteger y en qué invertir, y cómo lo midió?

El foco fue mejorar los DOIs (Days of Inventory), sin poner en riesgo la operación. Aseguramos disponibilidad y evitamos quiebres mediante rutinas de seguimiento y coordinación entre áreas.

Protegimos la eficiencia de los activos existentes antes de asignar nuevos recursos. Medimos principalmente indicadores de retorno para activos comerciales y analizamos casos de negocio para inversiones logísticas de mediano plazo, confirmando captura de valor antes de expandir capacidad.

En gestión de riesgo, ¿qué regla de decisión utiliza y qué métricas monitorea?

La regla es anticipar y no esperar a que el costo o el riesgo se materialice. Monitoreamos tendencias, rangos y puntos de desabastecimiento en commodities, materiales y fletes.

Reforzamos la diversificación de suplidores y analizamos casos para desarrollar proveedores locales, reduciendo exposición a out of stock y fortaleciendo continuidad y márgenes.

Aunque las decisiones y ejecuciones de cobertura (hedge, forwards, etc.) se manejan a nivel regional, localmente mantengo un seguimiento muy cercano a las variables que más nos pueden impactar: commodities, precios de otros materiales y precios de fletes.

¿Qué decisión concreta tomó con data, automatización o analítica y qué impacto real midió?

Convertimos el forecast de caja y volumen en una herramienta operativa. Automatizamos y rediseñamos el proceso, integrándolo con planificación, compras, producción y comercio exterior.

Reducimos cerca del 50% las dispersiones en proyecciones, mejorando la planeación de tesorería y estabilizando inventarios, evitando excesos y previniendo faltantes de inventario. Logramos un ciclo de compras más sano, con inventarios mejor calibrados para la producción.

Para sostener confianza con inversionistas, casa matriz, clientes y talento, ¿qué mecanismos instala y qué indicadores validan reputación y servicio?

Instalamos mecanismos de trazabilidad y rendición de cuentas en cada ciclo. Nuestros cierres incluyen seguimiento de controles internos (MICs), garantizando responsabilidad en la información financiera.

Mantenemos reuniones semanales de performance con el equipo local y regional. Además, contamos con auditorías externas e internas frecuentes, asegurando que la transparencia sea parte del sistema y no un evento.

Factores Clave

• Duplicó el cash conversion (2025 vs. 2024).
• Eficiencia sostenible en el uso del capital invertido.
• Reducción cercana al 50% en dispersiones de proyección de caja y volumen.
• Estabilización de morosidad en mínimos históricos y mejora de DSO.

El liderazgo de Francisco Moncada se sostiene en decisiones medibles y cultura de disciplina. Su aporte no se limita a proteger margen: conecta métricas como EVA, ROI y cash conversion con tecnología, talento y ecosistemas digitales que fortalecen a clientes y proveedores. Al integrar automatización, control de riesgo y desarrollo de equipos, demuestra que la rentabilidad sostenible es consecuencia de coherencia estratégica. En un entorno volátil, su enfoque deja una huella clara: anticipar, ejecutar con rigor y crear valor que trascienda el ciclo económico. Porque crecer es importante; crecer con valor es lo que permanece.