“La calidad nunca entra en discusión, es nuestro sello y primer carta de presentación.”

                                                                                                                         Eduardo Dergal Meraz

Con más de 22 años de experiencia en finanzas y administración, especialmente en sectores vinculados a la construcción e inmobiliario, Eduardo Dergal Meraz ha construido su liderazgo sobre una premisa clara: la visibilidad en tiempo real y la disciplina operativa son tan estratégicas como el crecimiento mismo. Economista por la W. P. Carey School of Business de Arizona State University, con maestría en Prospectiva Estratégica, ha llevado la función financiera más allá del control presupuestal, convirtiéndola en un eje de dirección empresarial.

Desde la Ciudad de México, donde radica desde hace 13 años, lidera la estructura financiera de Bovis Project Management firma especializada en gerencia de proyectos y contratista general en un entorno donde el desvío de costos, la presión en plazos y la volatilidad macroeconómica exigen precisión quirúrgica. Su enfoque prioriza segmentos con expertise probado como centros de datos, aeropuertos y proyectos multisitio y fortalece hit rates mediante especialización y reputación técnica.

Para Dergal, sostener rentabilidad no implica sacrificar cultura ni reputación. Implica tomar decisiones claras sobre dónde enfocar, cómo proteger caja y qué procesos no deben ceder ante la urgencia. Bajo esa lógica, comparte su visión sobre cómo traducir incertidumbre en dirección financiera concreta.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo como CFO en gerencia de proyectos de construcción se traduzca a la vez en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación, y qué 1–2 métricas “antes/después” usa para probarlo (p. ej., margen por proyecto, cash conversion cycle, DSO, % variación de costo, cumplimiento de plazo)?

“Creo que la parte más importante es dar visibilidad en tiempo y tener una eficiencia administrativa. Al final, no solo se refleja el resultado de la obra en lo que se ve como terminado, sino todo el proceso; cómo se lograron sobreponer las complicaciones en los proyectos. Aun cuando la rentabilidad es el objetivo principal de la empresa, no debe ser ‘a pesar’ de todas las cosas; la cultura, reputación y calidad del proyecto son igual de importantes.”

En un sector donde un desvío de costo o plazo puede erosionar confianza, ¿qué tensión real le exigió decidir “contra la corriente” y qué mejora dejó instalada?

“En los proyectos de construcción una constante es la presión del tiempo; siempre se tiene en contra. Para finanzas y áreas administrativas les toca la tarea de acelerar y agilizar procesos y pagos, con los riesgos que esto conlleva. Sin embargo, en algún punto la urgencia no puede superar al proceso; se vuelve muy costoso hacerlo. Se hace una planeación y se ajusta, se priorizan las importancias, pero no se saltan ni incumplen procesos.”

Mirando 2026, ¿cómo decide qué proyectos o segmentos priorizar y qué indicador le confirma que el crecimiento compensa el riesgo?

“Buscamos priorizar segmentos donde somos especialistas y que tengan una tendencia de crecimiento sostenido, como los centros de datos; no obstante, buscamos esos sectores donde podamos desempeñarnos mejor, donde tengamos un expertise probado y donde nuestro nombre represente algo. El enfocarnos en dos o tres segmentos, como aeropuertos, centros de datos o gerencia en multisitios, nos ha permitido especializarnos y crear una bola de nieve positiva que se refleja en los hit rates de estos proyectos.”

¿Qué palancas de productividad ha activado para ejecutar con menos fricción y qué resultado exige ver en desviaciones y control?

“Tenemos distintos indicadores, pero los más importantes son la desviación del plan de obra y ejecución. Empezamos a poner porcentajes y montos de desviación para entender en qué punto estamos y si se está ejecutando y cobrando conforme al plan; eliminando incógnitas y teniendo mayor visibilidad.”

En el trade-off costo–plazo–calidad, ¿qué decidió proteger y qué métrica le confirmó que fue la decisión correcta?

“Es muy difícil deslindar las tres variables, pero la calidad nunca entra en discusión, es nuestro sello y primera carta de presentación; al final el proyecto terminado con alta calidad siempre se percibe, y no así el plazo o el costo. La métrica que nos confirma es la reiteración del mismo cliente en siguientes proyectos.”

¿Cómo protege caja y rentabilidad en proyectos con pagos escalonados y cambios en alcance?

“Tratamos desde la planeación de los proyectos que la caja siempre sea positiva y la rentabilidad no merme, con algunos instrumentos como factorajes, anticipos altos, estimaciones avanzadas, pago por adelantado para asegurar precios críticos. Además, para la parte de cierres, presentar en tiempo órdenes de cambio o modificaciones.”

¿Cuál es su enfoque de gestión de riesgos para anticiparse y no reaccionar?

“Este año fue de mucho crecimiento en temas de control de riesgo en proyectos y presupuesto. Hemos desarrollado herramientas internas y fortalecido el departamento de compliance. Reuniones semanales donde se muestran avances y potenciales contingencias, para ir midiéndolas y que existan variables que se puedan controlar y negociar en tiempo.”

¿Qué decisión de innovación o IA ha impulsado y qué impacto ha observado en la administración de obra?

“Existen algunas innovaciones que se han implementado este año, apoyadas en IA, principalmente Copilot, que permite trabajar en colaboración con subcontratistas, encontrar desviaciones críticas y cómo subsanarlas al medir eficiencias en distintas áreas. Adicional a conciliaciones, avances y control de precios; la administración de la obra se eficientizó con indicadores precisos y en tiempo.”

Factores Clave

• Especialización en 2–3 segmentos estratégicos para elevar hit rate y reputación técnica.
• Control de desviaciones del plan de obra con métricas porcentuales y montos.
• Protección de caja mediante factoraje, anticipos y órdenes de cambio oportunas.
• Implementación de IA (Copilot) para detectar desviaciones y mejorar eficiencia en tiempo real.

Eduardo Dergal demuestra que el liderazgo financiero en construcción no se limita a cerrar números, sino a sostener procesos bajo presión sin sacrificar calidad ni reputación. Su enfoque combina especialización estratégica, disciplina de caja y herramientas de inteligencia artificial para anticipar desviaciones y proteger margen. La recurrencia de clientes como indicador de éxito conecta métricas con confianza, y tecnología con valor tangible. De cara a 2026, su visión es clara: la rentabilidad sostenible nace de decisiones firmes, información en tiempo real y una cultura que no negocia estándares. En entornos volátiles, dirección es método. Y método es liderazgo.