“Siempre he dicho que somos la intendencia hotelera; debemos proporcionar los informes y los indicadores en el menor tiempo posible y con la mayor fiabilidad al resto de la organización.”

                                                                                                                       David Bellot Moratalla

David Bellot Moratalla ha construido su liderazgo financiero desde un principio claro: finanzas no existe para frenar la operación, sino para habilitarla. Originario de Elda, Alicante, España,  con experiencia sólida en control de costes y compras con proveedores nacionales e internacionales donde fue reconocido como un pilar en el crecimiento de su organización, hoy lidera la función corporativa de finanzas en México para Sandos Hotels & Resorts, en un sector donde la volatilidad se siente cada día en ocupación, precios, energía y costos operativos. Su enfoque combina colaboración interna, disciplina en reportes y una cultura de puntualidad y eliminación de tareas sin valor, para que ventas, marketing y operaciones decidan con rapidez y fundamento. En su gestión, anticipación y consistencia no son conceptos: son hábitos medibles, construidos con métricas a un año vista, control de apalancamiento, coberturas cambiarias y eficiencia operativa sin comprometer la satisfacción del huésped. A continuación, comparte el “cómo” detrás de ese modelo y las decisiones que convierten presión en dirección.

¿Cómo ha traducido su liderazgo financiero en crecimiento del negocio hotelero en México, innovación operativa, rentabilidad y una cultura de disciplina, y qué 1–2 métricas (margen/EBITDA, ocupación–RevPAR, cash conversion, NPS) reflejan el antes y después?

Normalmente, el departamento de administración y finanzas suele tener mala fama dentro de las empresas y es visto como creador de problemas y no de soluciones, con tendencia a la burocracia y alejado de la operativa hotelera. Mi filosofía siempre ha sido la de máxima colaboración y empatía con el resto de los departamentos. Siempre he dicho que somos la intendencia hotelera; debemos proporcionar los informes y los indicadores en el menor tiempo posible y con la mayor fiabilidad al resto de la organización. Todo ello de cara a que tanto ventas como marketing y operaciones puedan tomar decisiones de forma ágil y con fundamentos para ser lo más eficientes posible. El resto de la organización sabe que siempre puede acercarse a nosotros porque va a encontrar ayuda y juntos buscaremos la forma de mejorar y dar el mejor servicio tanto al cliente interno como externo.

Fruto de ello, somos muy estrictos en nuestros tiempos de entrega de información, bien sea diaria, como pueden ser ratios de consumo, ocupaciones, precios medios, como en los informes semanales de proveedores y clientes o los mensuales de resultados. Tuvimos que concientizar a todos de la importancia de ser puntuales y constantes. Además, abordamos desde el primer día la eliminación de todo aquello que no aportaba valor y que retrasaba el trabajo. De igual manera, modernizamos todo el reporting y los presupuestos, dándoles un nuevo enfoque más moderno y ágil.

En una situación de alta presión (pico de costos, negociación crítica con proveedores o una caída inesperada de demanda), ¿qué error o tensión vivió y cómo la convirtió en una mejora medible (ahorro, reducción de desperdicio, menor variabilidad de costos o mejor flujo de caja)?

En los momentos de alta presión, todos vivimos la pandemia del COVID; hay que ser ágiles en la toma de decisiones y reaccionar a tiempo. Hay que tener la cabeza fría y analizar la situación con tranquilidad y no esperar que el problema se solucionará solo. Si hay una bajada en las ventas, debes analizar el origen para actuar en la reactivación, a la vez que debes buscar la manera de reducir costes. Ahí cada compañía y cada hotel es un mundo, pero ajustar los consumos energéticos, buscar una mejora continua con los proveedores, sectorizar los hoteles para poder abrirlos según la ocupación, ajustar la plantilla a la ocupación hotelera son aspectos básicos en momentos complicados.

Nuestras métricas nos anunciaron con antelación que en el verano de 2025 la Riviera Maya iba a tener una caída en la ocupación y pudimos anticiparnos a adaptar nuestros hoteles para estar preparados. Reducimos costes sin afectar a la calidad y a la satisfacción del cliente. Por ello siempre trabajamos con métricas de hasta un año vista. Ello nos hace prever los posibles escenarios que pueden afectar a nuestra operación diaria y, por supuesto, al coste y al beneficio de la compañía.

Para sostener crecimiento en volatilidad (inflación, tipo de cambio, cambios de consumo), ¿cómo decide dónde apretar, qué proteger y en qué invertir (capex vs experiencia del huésped vs eficiencia), y qué indicador le confirmó que esa apuesta fue la correcta?

Para nosotros, un factor innegociable es la calidad y la satisfacción del cliente. Nuestro cliente tiene que ser ajeno a cualquier situación externa. No podemos permitirnos bajar nuestros estándares de calidad; podremos reducir costes, ajustarnos el cinturón, pero será en aquellas facetas que no afecten a nuestro servicio ni a nuestras instalaciones. Lo que nos obligan las situaciones adversas es a reinventarnos, a ser más eficientes y, por supuesto, a buscar ahorros en aquellas facetas que nos lo permitan, bien sea por innovación, como en mejoras del consumo energético, eliminación de costes no vitales, acuerdos con proveedores, etc. Un error común es minorar el CAPEX.

La apuesta clara por mantener la satisfacción al cliente nos ha confirmado que estábamos en lo correcto. La satisfacción de nuestros clientes subió y con ello recuperamos nuestras ocupaciones por encima de la media del sector.

¿Qué palancas de productividad ha priorizado en la operación hotelera (compras, alimentos y bebidas, energía, mantenimiento, staffing), y qué KPI usa para probar impacto real (costo por habitación ocupada, merma, consumo energético, horas por habitación, SLA)?

En staffing trabajamos con plantillas flexibles por ocupación. Tenemos un staffing guide que nos facilita la toma de decisiones de forma automática según la ocupación.
En F&B medimos diariamente el coste por estancia e intentamos adaptar nuestros menús en la medida de lo posible a productos de temporada y con proveedores locales, por supuesto, siempre centrados en los gustos de nuestros clientes.

Energía: Medimos diariamente nuestros consumos y buscamos la optimización de estos, analizando los mismos por ocupación.

Mantenimiento: Siempre buscamos el mantenimiento preventivo y nunca el reactivo; planificamos el mismo con costes estimados por habitación ocupada vs. coste real.

En Compras tenemos centralizada la negociación con proveedores y firmamos acuerdos marco que nos permiten obtener las mejores condiciones y estabilidad en el servicio, midiéndolo por coste por habitación ocupada.

En rentabilidad y caja, ¿cómo gobierna capital de trabajo y disciplina de gasto para no “crecer sin caja”, y qué metas monitorea con cadencia (días de pago/cobro, cash buffer, capex ROI, margen por propiedad o unidad de negocio)?

Cuidamos muchísimo el apalancamiento financiero; la experiencia nos ha enseñado que en momentos de crisis las empresas que han sabido equilibrar su endeudamiento son las que antes han salido de la crisis. Preferimos ser más cautelosos y crecer a menor ritmo que exponernos a una crisis y tener dificultades para atender a nuestros compromisos. Nuestro manejo de la tesorería pasa por tener activos saneados y por no gastar más de lo que podemos asumir en un hipotético momento complicado. Siempre marcamos un capital mínimo de reserva para atender nuestros compromisos. Nuestras inversiones y CAPEX están supeditados al flujo de caja; eso no significa que las detengamos, simplemente adaptamos la inversión a la realidad que vivimos. Nuestras previsiones de tesorería se comparan con nuestros presupuestos de forma continuada; ello nos indica cuándo podemos pisar el acelerador o cuándo debemos ralentizar y ser más conservadores.

Frente a riesgo financiero (tipo de cambio, inflación, concentración de proveedores, estacionalidad), ¿qué coberturas, políticas o límites ha establecido y cómo mide que el riesgo está bajo control (volatilidad de margen, variación presupuestal, exposición neta, cumplimiento de límites)?

Siempre hemos usado coberturas simples para el flujo operativo normal y swaps para préstamos a largo plazo; es la forma que tenemos de minimizar las variaciones de tipo cambiario. Para los proveedores, como mínimo tenemos dos proveedores para cada producto, aunque nuestro estándar para productos críticos es de tres para evitar la dependencia de un proveedor.

¿Qué automatización, analítica o IA ha incorporado (forecast de demanda y costos, detección de fugas, pricing, control de compras) y qué ROI o impacto operativo exige para escalarlo (tiempo de cierre, precisión del forecast, ahorro, reducción de incidencias)?

No somos muy amigos de la IA; ya sabes, todo lo que subes a la nube se queda en la nube. Eso no significa que no la utilicemos dentro de la compañía, aunque en la mayoría de las veces para tareas de segundo nivel. En este aspecto solemos ser bastante clásicos; basamos nuestras decisiones en históricos frente a las previsiones; todo aquello que no nos arroja una mejora perceptible a futuro es desechado. Si no puedo medirlo, no me es válido. En tareas rutinarias sí que hemos implementado procesos de automatización con un evidente ahorro de tiempos y de costes, como en las conciliaciones, en la carga de facturas o en los procesos de autorizaciones y pagos. También trabajamos con análisis estadísticos para detectar desviaciones y fugas tanto en compras como en consumos. Todo ello nos ha hecho reducir considerablemente nuestros tiempos de obtención de resultados.

Para sostener confianza y reputación, ¿cómo alinea finanzas con experiencia del huésped y talento (sin “recortar lo que se siente”), y qué indicadores sigue para cuidar continuidad: NPS/quejas, recurrencia, rotación, cumplimiento de SLA y calidad de proveedores?

Nunca vamos a recortar en todo aquello que implica satisfacción al cliente; es un grave error y hacerlo acaba por pagarse muy caro. El cliente te penaliza de forma instantánea cuando baja tu calidad y eso se ve reflejado en tus reservas y, por ende, en tu ocupación y resultados. Al final se convierte en un círculo vicioso del cual es difícil salir. Salvo excepciones muy puntuales, ahorrar reduciendo satisfacción a la larga te provocará pérdidas y una situación crítica para el hotel. El cliente cuesta mucho conseguirlo y fidelizarlo, pero es muy fácil perderlo por un mal servicio o una bajada en la calidad o de las instalaciones.

Siempre revisamos el nivel de satisfacción con nuestra competencia, el número de clientes repetitivos, el número de socios de nuestro club vacacional. Además, tratamos de ser empáticos con nuestros clientes y atender sus necesidades en el menor tiempo posible; queremos ser parte de la solución, no del problema.

Parte importantísima es la consistencia, la continuidad, la baja rotación de personal, cumplimientos de la SLA con proveedores, la calidad en el servicio y las instalaciones óptimas. Todo junto es un buen fundamento para un trabajo sólido que haga que tu reputación crezca y los huéspedes regresen. Si todo ello lo sostienes en el tiempo, es que hiciste bien tu trabajo.

Factores Clave

• Finanzas como “intendencia hotelera”: reporting confiable y oportuno (diario/semanal/mensual) para decisiones ágiles en operación.
• Anticipación con métricas a un año vista: preparación ante caída de ocupación (verano 2025 Riviera Maya) y ajuste sin sacrificar satisfacción.
• Productividad por KPI operativo: coste por estancia (F&B), consumo energético por ocupación, mantenimiento preventivo, coste por habitación ocupada y acuerdos marco.
• Gestión prudente de caja y riesgo: capital mínimo de reserva, CAPEX supeditado a flujo de caja, coberturas y swaps; resiliencia por diversificación de proveedores.

La huella de David Bellot se ve en un liderazgo financiero que habilita, no estorba: convierte métricas en coordinación real entre ventas, marketing y operación, y disciplina en decisiones sostenibles. Su estándar es claro: proteger satisfacción del huésped mientras se gana eficiencia, se anticipan escenarios con indicadores a un año y se reduce riesgo con coberturas, prudencia de apalancamiento y continuidad de proveedores. En tecnología, su enfoque es pragmático: automatización y analítica cuando hay impacto medible, sin “modas” sin retorno. Su legado es un sistema que sostiene reputación y resultados con consistencia: si se puede medir, se puede mejorar; y si se sostiene en el tiempo, se vuelve cultura.