“En mercados con condiciones volátiles, la consistencia es liderazgo.”

                                                                                                                                    Eduardo Lepori

Nacido en Punta Arenas, en el extremo austral de Chile, Eduardo Lepori ha construido una trayectoria de más de dos décadas liderando finanzas, estrategia y gobierno corporativo en compañías multinacionales con operaciones en América Latina. Con formación académica en Chile y Estados Unidos MBA y Chartered Financial Analyst (CFA) ha trabajado en múltiples países, conduciendo equipos multiculturales y tomando decisiones en contextos de inflación, volatilidad cambiaria y cambios abruptos de consumo. Su enfoque se distingue por convertir la región en una plataforma de resultados sostenibles: fortalecer margen, elevar generación estructural de efectivo y consolidar una ejecución que no dependa del ciclo. En paralelo, ha liderado transformaciones de modelos de negocio, implementaciones regionales de ERP, optimización de capital de trabajo, reestructuraciones y transacciones de M&A, con una premisa clara: la dirección se demuestra en los trade-offs, la disciplina operativa y la confianza que dejan los números cuando el contexto aprieta. Con esa brújula, esta conversación entra al “manual” real de liderazgo económico-financiero hacia 2026.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo financiero se traduzca, al mismo tiempo, en crecimiento regional, innovación, rentabilidad, cultura y reputación, y qué 1–2 métricas antes/después usa para probarlo (p. ej., margen, cash conversion cycle, EBITDA, cumplimiento de forecast, rotación)?

Como Director Financiero para LATAM en compañías multinacionales, mi prioridad ha sido transformar la región en una plataforma de resultados sostenibles, no dependiente del ciclo económico. En mercados donde la volatilidad cambiaria, inflación y variaciones de consumo son estructurales, la ventaja competitiva no es crecer más rápido, sino crecer con disciplina y consistencia. Hemos logrado mantener rentabilidad sólida a través de distintos mercados, fortaleciendo margen operativo y aumentando de manera estructural la generación de efectivo para el grupo. Hoy LATAM es percibida internamente como una región que no solo aporta crecimiento, sino estabilidad y liquidez confiable. Las métricas que lo prueban son consistencia en margen operativo y mejora sostenida en flujo de caja y cash conversion cycle. En mercados con condiciones volátiles, la consistencia es liderazgo.

En una decisión difícil bajo presión (crisis de caja, tensión ética, error relevante o conflicto de prioridades), ¿qué hizo distinto como líder, qué aprendió y qué mejora medible quedó instalada (p. ej., control interno, tiempos de cierre, desviación presupuestaria, incidentes de compliance)?

En algunas industrias, los largos lead times de compra y desarrollo de nuevas colecciones implican que, aun con disciplina en inventario, el mercado puede cambiar repentinamente y tensionar caja. Frente a una situación de este tipo, definimos un escenario conservador y un plan de corrección estructurado, entendiendo que la normalización requeriría varios meses. Instalamos revisiones de liquidez más frecuentes, disminuimos temporalmente algunas inversiones de Capex para preservar caja y activamos planes comerciales más agresivos. Además, aseguramos acceso a capital externo como respaldo preventivo. La mejora permanente no fue solo táctica: adoptamos criterios de compra más conservadores y fortalecimos flexibilidad en mercados con lead times más cortos. En retail, la resiliencia no se gestiona solo vendiendo mejor, sino comprando con mayor inteligencia estratégica.

En un 2026 de volatilidad (tasas, tipo de cambio y consumo), ¿cómo decide dónde crecer por país/segmento: qué criterios usa para asignación de capital y qué indicador le confirma que la expansión fue correcta (ROIC, payback, participación, margen por mercado)?

En un 2026 de volatilidad estructural, la asignación de capital es una decisión estratégica de creación de valor, no un ejercicio presupuestario. Las empresas operan con recursos limitados; por lo tanto, cada proyecto debe competir rigurosamente por capital frente a otras alternativas internas. Los indicadores clave varían según la industria: en retail y FMCG el EBIT refleja la capacidad real de capturar margen operativo; en sectores intensivos en activos, el EBITDA puede ser más representativo. Sin embargo, a nivel de management, la conversación central es retorno sobre capital y valor económico generado respecto a los recursos comprometidos. Implementamos una reasignación regional basada en estas métricas, priorizando iniciativas con mayor retorno ajustado por riesgo. En volatilidad, el capital no sigue tamaño; sigue creación de valor sostenible.

Cuando impulsa transformación financiera y modelos de gestión basados en datos, ¿qué “cadencia” de control usa con sus equipos multiculturales (tablero, rituales, accountability) y qué resultado concreto ha visto en productividad del área (días de cierre, automatización, calidad de reportes, velocidad de decisión)?

Antes de desarrollar herramientas o dashboards, el paso crítico fue definir qué información realmente necesitábamos para decidir. En entornos dinámicos, los datos relevantes cambian; por eso revisamos qué métricas agregaban valor y eliminamos reportes que solo consumían tiempo. Simplificamos y automatizamos la generación de información, enfocándonos en indicadores accionables. Instalamos una cadencia clara: tableros regionales estandarizados, revisiones mensuales formales y accountability explícita por indicador. Un ejemplo concreto fue el desarrollo de una herramienta interna que consolida información de rentabilidad de más de 1.000 tiendas, permitiéndonos gestionar activamente el portafolio y proteger margen comercial. El resultado fue mayor velocidad de decisión, menos reprocesos y mejor calidad de reportes. La transformación basada en datos no comienza con tecnología; comienza con claridad estratégica.

En capital de trabajo regional, ¿qué decidió “apretar”, qué decidió “proteger” y en qué decidió “invertir” para sostener operación sin frenar el negocio, y qué dos KPIs movería como prueba (DSO/DPO/DIO, CCC, nivel de servicio, quiebres)?

En retail, la estructura de capital de trabajo es distinta: las cuentas por cobrar son estructuralmente bajas y concentradas en canales específicos. Por ello, nuestro foco estratégico ha estado en inventario. Decidimos “apretar” niveles excesivos y productos de baja rotación, “proteger” disponibilidad en categorías clave para sostener nivel de servicio, e “invertir” en planificación y reducción de tiempos de tránsito logístico regional. No se trató solo de reducir volumen, sino de mejorar calidad y rotación del inventario. El impacto fue una disminución relevante en DIO y mejora del cash conversion cycle, liberando recursos significativos. Ese efectivo fortaleció liquidez, permitió financiar Capex estratégico y cumplir compromisos de dividendos con el grupo. En retail, el inventario no es solo activo operativo; es la principal palanca estructural de generación de caja y disciplina financiera.

En reestructuraciones y mejora de rentabilidad en entornos complejos, ¿cuál ha sido su jugada más efectiva para recuperar margen sin dañar la propuesta de valor, y qué impacto cuantificado puede compartir (ahorro %, margen pp, overhead, mix, pricing)?

En entornos volátiles el foco debe estar en lo que realmente controlamos. El mercado puede comportarse de manera distinta a lo proyectado, pero la estructura organizacional depende de nosotros. En los últimos trimestres ajustamos overhead regional mediante planes de reestructuración selectivos, simplificando capas y optimizando costos estructurales sin afectar capacidades comerciales ni propuesta de valor. Esto permitió proteger margen aun en escenarios adversos. En paralelo, ante una situación particularmente desafiante en un país, redefinimos el modelo de negocio, migrando hacia una estructura más liviana y eficiente, y cambiando canales de venta. El resultado fue una operación significativamente más rentable y con mayor potencial de crecimiento sostenible. Cuando el entorno cambia, la estructura y el modelo deben evolucionar más rápido que el mercado.

En gestión de riesgos y gobierno corporativo, ¿cómo define sus “límites no negociables” (coberturas, liquidez mínima, concentraciones, compliance PLD/FT cuando aplica) y qué señal temprana monitorea para actuar antes de que el riesgo se vuelva pérdida (VaR/FX, covenants, mora, incidentes, auditoría)?

En gestión de riesgos, el error más común es medir cuando el problema ya está consumado: mora elevada o riesgo de incumplir covenants. Nuestro enfoque es anticipatorio. En Retail, por ejemplo, monitoreamos indicadores adelantados —como tráfico en tiendas y tasas de conversión— que anticipan comportamiento de ventas, rentabilidad y generación de caja. Si esas métricas se deterioran, actuamos antes de que el impacto llegue al resultado financiero. En cuanto a límites no negociables, definimos rangos claros de cobertura cambiaria y exigimos niveles mínimos de liquidez que permitan que cada operación sea sostenible de manera independiente. En compliance, mantenemos estándares estrictos: matrices de riesgo activas, revisiones internas intensivas y auditorías externas detalladas en las operaciones más críticas. La disciplina preventiva es la verdadera protección del valor.

Al implementar ERP regional, automatización o analítica/IA, ¿qué caso le generó el ROI más claro (tiempo, costo, error, fraude, forecast accuracy) y cómo lo conectó con confianza y talento—por ejemplo, menor rotación, mejor NPS interno, menos reprocesos o mayor cumplimiento de SLA?

La implementación de un ERP a escala regional o global tiene múltiples dimensiones. El mayor contribuidor inmediato suele ser organizacional y operacional: estandarización de procesos, mayor disciplina de control, reducción de reprocesos y mitigación de riesgos, incluyendo fraude y errores en reportes. Sin embargo, una transformación de esta magnitud no se impulsa solo por eficiencias. Actualmente estamos implementando un ERP común a nivel global, con despliegues exitosos en tres regiones distintas a LATAM. Es uno de los proyectos transversales más ambiciosos para 2026, involucrando colaboración entre IT, Finanzas y equipos de Transformación a nivel global, regional y local. El verdadero valor está en construir una plataforma robusta para crecimiento futuro, control estructural y escalabilidad. Un ERP de clase mundial no solo ordena el presente; habilita expansión sostenible con gobierno y confianza en datos.

Factores clave

• Consistencia como ventaja en volatilidad: foco en margen operativo y mejora sostenida de flujo de caja y cash conversion cycle.
• Resiliencia de liquidez: revisiones más frecuentes, ajuste temporal de Capex y respaldo con acceso preventivo a capital externo.
• Gestión por datos con propósito: tableros regionales estandarizados y una herramienta que consolida rentabilidad de “más de 1.000 tiendas” para proteger margen comercial.
• Caja desde inventario: reducción de DIO y mejora del cash conversion cycle para liberar efectivo, sostener liquidez y financiar Capex estratégico y dividendos.

La entrevista de Eduardo Lepori deja una idea poderosa: en América Latina, la ventaja no es predecir el ciclo, sino diseñar sistemas que resistan el ciclo. Su aporte combina disciplina (margen, DIO, cash conversion cycle), anticipación (indicadores adelantados como tráfico y conversión) y transformación con sentido (ERP como plataforma de control y escalabilidad). Ese enfoque no solo protege el negocio: instala una cultura de rendición de cuentas y confianza en los datos que eleva la calidad de las decisiones y del liderazgo regional. Mirando a 2026, su visión es clara: cuando la presión sube, la dirección se demuestra con liquidez, gobierno y foco; y la consistencia, bien medida, se convierte en reputación.