“Menos teoría y más acción, con cercanía e implicación real”.

                                                                                                                                   Michael Wieting

Economista con vocación comercial, ejecutivo de desarrollo de negocio con más de dos décadas de experiencia internacional y director de la oficina de Nueva York de Andalucía TRADE desde 2008, Michael Wieting ha construido una trayectoria centrada en convertir oportunidades de mercado en resultados concretos para empresas españolas, con dedicación especial en las empresas andaluzas que buscan crecer en Estados Unidos. Cada año asesora a más de 100 empresas de Andalucía en su introducción, posicionamiento y desarrollo en el mercado estadounidense.

Su experiencia cruza sectores como productos de consumo, agribusiness, tecnología, biotecnología, energías renovables e inversión, con un enfoque consistente: menos discurso y más ejecución. En un contexto donde el liderazgo económico exige priorizar, proteger caja, gestionar riesgos y ganar productividad sin perder reputación, Wieting aporta una visión muy aterrizada del crecimiento internacional. Su mirada conecta disciplina operativa, inteligencia comercial, tecnología aplicada y confianza como activo estratégico. A continuación, comparte cómo traduce la incertidumbre en decisiones concretas, métricas útiles y relaciones sostenibles en uno de los mercados más exigentes del mundo.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo desde Andalucía TRADE en Nueva York convierta oportunidades en resultados para las empresas que acompaña, equilibrando crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura de ejecución y reputación, y qué 1–2 métricas “antes/después” usa?

Desde Andalucía TRADE en Nueva York trabajo con una idea muy clara: menos teoría y más acción, con cercanía e implicación real. Nuestro papel no es solo acompañar a las empresas, sino actuar prácticamente como una extensión de su propio equipo directivo en el mercado estadounidense. Nos sentamos con ellas, entendemos bien su producto, su propuesta de valor y su capacidad real de producción y, a partir de ahí, ayudamos a definir objetivos claros: quién es el comprador ideal, qué mensaje debe transmitirse, qué empresas debemos contactar primero y cómo estructurar una agenda comercial que tenga sentido.

Después viene algo que considero clave y que muchas veces se subestima: el seguimiento disciplinado. Una reunión en EE. UU. es solo el inicio de la conversación. Si no hay seguimiento rápido, profesional y constante, las oportunidades se enfrían. Por eso insistimos mucho en la cultura de ejecución: preparar bien cada contacto, escuchar mucho al comprador y mantener un ritmo constante de comunicación.

Para equilibrar crecimiento, innovación y rentabilidad me apoyo en tres pilares muy sencillos. El primero es el foco. EE. UU. no es un mercado único; son muchos mercados distintos con culturas, canales y dinámicas diferentes. Intentar abarcar demasiado al principio suele ser un error. El segundo es innovar con soluciones reales, no con fuegos artificiales. El mercado americano aprecia la innovación, pero, sobre todo, valora que resuelvas un problema concreto de forma clara y fiable. Y el tercero es cuidar la reputación. Para mí es el mayor activo que puede tener un profesional o una empresa. En un entorno tan competitivo como Nueva York, la reputación abre o cierra puertas.

Yo disfruto mucho en el terreno: en ferias, eventos, en el teléfono, en la distancia corta del trato personal. Creo mucho en transmitir optimismo, energía y honestidad. Si el comprador americano percibe transparencia y profesionalidad, escucha. Y si la empresa andaluza ve implicación real en su proyecto, confía.

Las métricas “antes y después” que suelo observar son bastante prácticas. Por un lado, el paso de lead a reunión cualificada con un decisor real y la tasa de respuesta positiva. Y, por otro, el tiempo que transcurre hasta el primer avance tangible: un primer cliente, un piloto, un acuerdo con un distribuidor o una prueba de producto aprobada. Cuando esos indicadores empiezan a moverse, sabes que el trabajo comercial está empezando a dar resultados.

En un año especialmente incierto, ¿qué tensión real vivió liderando misiones y asesorías, qué decisión difícil tomó y qué mejora medible dejó instalada?

En un año de incertidumbre, la tensión es muy real. Hay más dudas, más prudencia en las decisiones y, al mismo tiempo, más presión por obtener resultados. Las empresas miran el mercado estadounidense con interés, pero también con cautela, y ahí nuestro papel es ayudar a mantener la perspectiva.

Mi mensaje suele ser bastante constante: EE. UU. es un mercado estratégico y no se puede poner en pausa de un día para otro. Es un mercado que exige paciencia, adaptación y persistencia. A veces hay que ajustar el ritmo, pero no perder la dirección.

Una de las decisiones más difíciles que a veces hay que tomar es priorizar calidad frente a cantidad. Eso puede significar reducir el número de empresas en una misión comercial o aplicar criterios de selección más exigentes para asegurar que las agendas sean realmente productivas. No siempre es una decisión fácil porque todos quieren participar, pero al final lo importante es que las empresas que viajan tengan verdaderas oportunidades de avanzar.

La mejora más clara que intento dejar instalada, tanto en nuestra forma de trabajar como en la de las empresas, es un sistema muy básico pero muy potente: cada reunión debe tener un objetivo claro, cada contacto debe quedar registrado, cada conversación debe terminar con un “next step” concreto y una fecha. Y después viene el follow-up: agradecimiento inmediato tras la reunión y seguimiento en menos de una semana.

Puede parecer algo sencillo, pero cuando se hace de forma disciplinada se nota mucho. Aumenta el número de segundas reuniones, las conversaciones avanzan más rápido y las oportunidades reales se detectan antes, incluso en momentos de incertidumbre.

Para la entrada y posicionamiento en EE. UU., ¿cómo define hoy la estrategia de crecimiento de una empresa española?

Para entrar y posicionarse en EE. UU. suelo simplificar la estrategia en cuatro preguntas muy prácticas. La primera es el segmento: quién compra exactamente y por qué ahora. Esta información no se obtiene solo en informes de mercado. Se aprende mucho estando en el terreno: visitando ferias, eventos sectoriales, haciendo store checks, hablando directamente con compradores, leyendo revistas especializadas como Factor de Éxito o realizando sondeos de mercado bien diseñados. El mercado americano es muy dinámico y entender bien el momento del comprador es fundamental.

La segunda es la propuesta de valor. ¿Qué problema resolvemos mejor que otros? Puede ser calidad, innovación, servicio, rapidez, adaptación o incluso cumplimiento regulatorio. Pero tiene que quedar claro por qué el cliente debería elegirte a ti y no a otro proveedor.

La tercera es el canal. Aquí muchas empresas descubren que el modelo que funciona en Europa no siempre funciona igual en EE. UU. Puede ser venta directa con equipo comercial propio, trabajar con distribuidores, con sales reps independientes, con retail o con e-commerce. Elegir bien esa “media naranja” empresarial es clave para avanzar.

Y la cuarta es el pricing. El precio tiene que ser realista y sostenible. Debe contemplar logística, márgenes del canal, comisiones comerciales, marketing y las condiciones de pago habituales del mercado.

El indicador que suelo observar en los primeros 90 días es bastante simple: si existe un flujo constante de reuniones cualificadas con decisores reales y si empieza a aparecer un win rate temprano. Ese “win” no siempre significa una venta inmediata; puede ser un piloto, una muestra aprobada o un test en un punto de venta. Si no hay tracción inicial, es mejor ajustar rápido segmento, propuesta de valor, canal o pricing antes de seguir invirtiendo tiempo y recursos.

Coordinando más de 30 misiones anuales, ¿qué prácticas concretas usa para elevar productividad y eficiencia del proceso comercial?

Coordinar tantas misiones al año exige tener un proceso bastante sistemático, pero sin perder el lado humano del negocio. Al final estamos hablando de relaciones comerciales y confianza entre personas.

El primer paso siempre es entender bien el producto y los objetivos de la empresa. A partir de ahí elaboramos una lista corta de contactos potenciales. Prefiero trabajar con pocos targets bien seleccionados, pero que realmente sean decisores o influyentes en la compra.

También insistimos mucho en el material de presentación. No hace falta un dossier enorme; a veces un one-pager claro, con una frase que explique bien la propuesta de valor, el producto estrella y las certificaciones relevantes es mucho más efectivo.

La agenda de reuniones debe tener intención. Cada reunión se prepara con un mensaje claro y un objetivo concreto, normalmente abrir la puerta a una relación comercial que se desarrollará después.

Y, una vez más, el seguimiento es donde realmente se gana el partido. Soy bastante constante con emails, llamadas y recordatorios. Sin agobiar, pero sin desaparecer. En EE. UU. valoran mucho la profesionalidad y la rapidez en la respuesta.

Para medir la eficiencia suelo observar varias métricas sencillas: número de reuniones realmente efectivas por misión, porcentaje de follow-up realizado en los 7–14 días posteriores, velocidad de respuesta a solicitudes del comprador y, sobre todo, la tracción posterior: segundas reuniones, negociaciones abiertas, pruebas de producto o visitas posteriores.

Además, hay algo que considero muy importante: fidelizar al comprador. Si un comprador tiene una buena experiencia trabajando con una empresa andaluza, es mucho más fácil que confíe también en otras empresas de la región en el futuro.

Cuando una empresa entra en EE. UU. con recursos limitados, ¿qué decide apretar, proteger e invertir?

Cuando una empresa entra en EE. UU. con recursos limitados, lo primero que intento transmitir es la importancia del foco. Menos productos, menos dispersión geográfica y ejecutar bien con una capacidad real. Intentar cubrir demasiado desde el principio suele generar más problemas que oportunidades.

Lo que siempre recomiendo proteger es la caja, el margen y la reputación. Entrar en el mercado “a cualquier precio” puede parecer una solución rápida, pero después es muy difícil reposicionarse. El mercado americano respeta mucho la consistencia en la propuesta de valor.

Donde sí merece la pena invertir es en elegir bien el canal y el partner adecuado. Encontrar el distribuidor correcto o el representante comercial que realmente entienda el producto puede marcar una diferencia enorme. También es importante mantener una presencia inteligente: viajes bien planificados, participación en ferias que realmente aporten valor y acciones comerciales bien pensadas.

El número más sencillo que me confirma que la estrategia funciona es la repetición de pedidos con un margen adecuado. Cuando un cliente vuelve a comprar, significa que el producto encaja y que la relación comercial empieza a consolidarse.

También hay dos aspectos prácticos que siempre menciono. Uno es evitar depender demasiado de un único cliente muy grande, porque a veces puede “matarte de éxito” si exige condiciones imposibles. Y el otro es tener muy en cuenta los seguros y la responsabilidad civil, que en EE. UU. son un aspecto fundamental del negocio.

En proyectos de atracción de inversión y desarrollo de negocio, ¿cómo gestiona el riesgo comercial y reputacional?

En proyectos de inversión extranjera o desarrollo de negocio internacional, el mayor riesgo no siempre es económico, sino reputacional y de tiempo. Por eso intento aplicar una validación temprana bastante práctica.

Las primeras preguntas suelen ser muy directas: quién decide realmente, cuál es el presupuesto disponible, cuáles son los plazos y qué documentación respalda el proyecto. También intento entender qué socios o inversores están detrás.

La due diligence que realizamos es bastante práctica: revisar referencias, historial de proyectos, coherencia del plan de inversión y claridad en la documentación. Prefiero ir un poco más lento al principio y evitar sorpresas después.

Hay algunas señales tempranas que conviene observar con atención: cambios constantes de versión del proyecto, falta de claridad sobre quién toma las decisiones, financiación poco definida o urgencias artificiales sin documentación que las respalde. Cuando aparecen varias de estas señales al mismo tiempo, suele ser recomendable avanzar con cautela.

¿Qué rol juega hoy la tecnología en su sistema de identificación de oportunidades y generación de leads?

La tecnología hoy es una herramienta fundamental para avanzar más rápido y con más precisión. Bases de datos especializadas, LinkedIn, herramientas de automatización e inteligencia artificial nos permiten investigar mejor los mercados, identificar perfiles relevantes y personalizar mucho más el primer contacto.

La decisión estratégica que tomamos fue cambiar el enfoque: pasar de buscar mucho durante mucho tiempo a buscar mejor en menos tiempo. Es decir, dedicar más esfuerzo a definir bien el perfil del contacto ideal y utilizar herramientas digitales para localizarlo y entender su contexto antes de escribirle.

El impacto es bastante claro. Se reduce el tiempo de investigación por contacto, se mejora el ajuste entre la empresa andaluza y el perfil del comprador y aumenta la tasa de respuesta porque el mensaje es más relevante y concreto.

Desde su posición de puente entre empresas y mercado, ¿cómo construye confianza sostenida con tomadores de decisión?

La confianza, en mi experiencia, se construye con una mezcla de optimismo y honestidad. Me gusta transmitir entusiasmo por los proyectos, pero sin prometer más de lo que realmente se puede cumplir.

En Nueva York el mercado es muy exigente, pero también muy justo. Si trabajas con profesionalidad, cumples lo que dices y haces un seguimiento serio, te respetan. Muchas veces el primer paso es simplemente demostrar que eres fiable.

Estados Unidos sigue creyendo mucho en su esencia: personas que llegan de diferentes lugares del mundo, trabajan duro, generan confianza y crean oportunidades. Cuando una empresa andaluza muestra compromiso, calidad y seriedad, el mercado responde.

Para medir la reputación suelo fijarme en señales bastante claras: referencias positivas de decisores clave, empresas que vuelven a solicitar nuestros servicios, aceptación de reuniones con perfiles C-level y el feedback directo que recibimos después de las misiones comerciales.

Al final, cuando los compradores vuelven a llamarte para explorar nuevas oportunidades, sabes que la relación de confianza se ha construido de verdad.

Factores Clave

• Asesora a más de 100 empresas españolas al año en su entrada, posicionamiento y desarrollo en EE. UU.
• Coordina más de 30 misiones comerciales anuales en Norteamérica con foco en reuniones efectivas, seguimiento y tracción posterior.
• Mide avance real con indicadores prácticos: paso de lead a reunión cualificada, tasa de respuesta positiva, tiempo hasta primer cliente o piloto y repetición de pedidos con margen adecuado.
• Integra tecnología, automatización e inteligencia artificial (IA) para reducir el tiempo de investigación, afinar el perfil del comprador y elevar la relevancia del primer contacto.

Michael Wieting aporta una mirada especialmente valiosa porque conecta liderazgo comercial con disciplina operativa, reputación y criterio de largo plazo. Su enfoque no romantiza la expansión internacional: la aterriza en foco, seguimiento, validación temprana, tecnología útil y métricas simples que permiten decidir mejor. En su narrativa hay una lección de fondo: crecer no es abrir más puertas, sino abrir las correctas y sostener la confianza una vez se cruza el umbral. Hacia 2026, esa combinación de ejecución rigurosa, inteligencia relacional y visión práctica seguirá distinguiendo a los líderes capaces de convertir volatilidad en dirección y oportunidades en resultados sostenibles.