“Finanzas deja de reportar y empieza a transformar.”

                                                                                                                                                                                            Diana Zuluaga Gallo

Con más de 20 años liderando áreas financieras en sectores como seguros, banca, energía y retail, Diana Zuluaga Gallo ha construido una trayectoria marcada por decisiones que conectan estrategia, ejecución y resultados medibles. Ingeniera Industrial, especialista en Finanzas y MBA de la Universidad de los Andes, ha liderado transformaciones relevantes en planeación financiera, control de gestión, eficiencia operativa y adopción de tecnología, incluyendo implementaciones como SAP S/4HANA y modelos avanzados de inteligencia de negocio. Su enfoque combina disciplina financiera, lectura anticipada del entorno y una visión clara: la función financiera debe ser un habilitador de decisiones, no solo un sistema de reporte.

En un contexto donde las organizaciones enfrentan presión sobre liquidez, volatilidad macroeconómica y necesidad de productividad sostenida, su liderazgo pone el acento en indicadores operativos, gestión de caja, escenarios y cultura organizacional como base de resiliencia. Desde esta perspectiva, comparte una visión práctica sobre cómo los CFOs pueden traducir incertidumbre en dirección, a través de decisiones informadas, velocidad de reacción y construcción de confianza en los equipos. A continuación, sus reflexiones.

Las opiniones expresadas por la entrevistada son a título personal y no representan la posición institucional de la organización en la que actualmente se desempeña.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo como CFO, desde una visión transversal y no sectorial, se traduzca en crecimiento, eficiencia, rentabilidad y confianza, y qué 1–2 indicadores utiliza para evidenciar ese impacto?

Siempre parto de una pregunta incómoda: “¿finanzas está para reportar lo que pasó o para hacer que las decisiones pasen mejor?” Esa respuesta define todo.

Uno de los aprendizajes más reveladores que tuve fue en una reunión de seguimiento donde cada área llegó convencida de que estábamos bien. Ventas celebraba el crecimiento de clientes. Operaciones destacaba la eficiencia del proceso. Tesorería alertaba sobre la caja. Y finanzas mostraba un resultado que no cuadraba con ninguno de los tres. Todos hablando del mismo negocio, todos mirando un KPI distinto, todos con razón parcial. Ahí entendí que el problema no era la información — era que no teníamos un lenguaje común.

Desde entonces, mi primera conversación en cualquier organización es sobre los indicadores operativos, no los financieros. Porque los KPIs operativos preceden a los financieros: lo que pasa en la operación hoy aparece en el estado de resultados dentro de semanas o meses. Si espero al dato financiero para actuar, ya llegué tarde. Un indicador de recaudo que se deteriora, una tasa de conversión que cae, un nivel de servicio que baja — esas son las señales que el CFO tiene que leer antes de que el margen las refleje.

Mi enfoque ha sido convertir la función financiera en un traductor entre el lenguaje operativo y el lenguaje de valor, el lenguaje de negocio. No solo reportar, sino conectar: mostrarle a ventas cómo su ciclo de cobro afecta la caja, o al equipo de compras cómo su timing impacta el capital de trabajo.

Los dos indicadores que más uso: la calidad del forecast — variación vs. real, porque un forecast que se equivoca sistemáticamente no es un problema de Excel sino de comprensión del negocio — y la velocidad de reacción del equipo ante cambios en las señales operativas. Cuando esos dos mejoran, la función financiera dejó de ser un archivo histórico y se convirtió en palanca real.

Porque al final, más que alinear indicadores como liquidez, ROE o margen, el verdadero salto ocurre cuando dejamos de reaccionar al pasado y empezamos a anticipar el futuro; ahí es cuando finanzas deja de reportar y empieza a transformar.

En contextos de alta volatilidad, ¿qué decisión compleja le dejó un aprendizaje clave, y qué cambio concreto implementó a partir de ello?

La decisión más compleja que tomé en un momento de alta volatilidad no fue financiera. Fue de presencia.

Cuando llegó la pandemia, el entorno colapsó en días: el tipo de cambio se disparó, los mercados se desplomaron, la operación entró en pausa forzada y el equipo miraba hacia arriba esperando certezas que nadie tenía. La tentación era refugiarse en los modelos, en el formalismo, en la distancia gerencial. Elegí hacer lo contrario.

Lo primero que hicimos fue construir escenarios — no uno, sino tres simultáneos: base, estrés moderado y shock severo — con horizontes de liquidez semana a semana. No para predecir el futuro, sino para garantizar que cualquier decisión que tomáramos fuera defendible incluso en el peor caso. Ese ejercicio transformó algo importante: convirtió la incertidumbre en proceso, y el proceso en acción. El equipo dejó de preguntarse “¿qué va a pasar?” y empezó a preguntarse “¿qué hacemos si pasa esto?” Esa es una pregunta completamente distinta, y genera un tipo de movilización completamente distinto.

Pero el aprendizaje más profundo fue otro. Vi que los equipos que navegaron mejor esa crisis no eran los más grandes ni los más experimentados — eran los que tenían confianza construida antes. La resiliencia no se activa en la crisis; se acumula en los momentos ordinarios, en el “¿cómo estás?” genuino, en la conversación que no tiene agenda.

El cambio concreto que implementé fue sistematizar la planificación por escenarios como práctica permanente. Hoy no espero la crisis para construir el mapa. Lo tenemos vivo. Y cuando llega la volatilidad — en Colombia siempre llega — el equipo ya sabe cómo moverse, no porque tiene el manual, sino porque ya vivió el proceso juntos.

Desde su experiencia, ¿cómo debería un CFO leer el entorno económico actual para convertirlo en decisiones accionables, y qué variables considera críticas al priorizar crecimiento con disciplina?

El mayor error es asumir que el entorno es predecible. En América Latina no lo es, y en Colombia en 2026 mucho menos.

Pero más importante que la foto macro es qué señales estás leyendo antes de que el resultado lo confirme. Ahí, para mí, hay dos variables que no negocio: consumo de los hogares y confianza (industrial, comercial y del consumidor). Son los indicadores que realmente anticipan la economía.

Y eso no se ve primero en el PyG. Se ve en la operación: cae el ticket promedio, baja la frecuencia, las promociones pierden tracción, la rotación se desacelera. Esas señales anteceden al resultado financiero. Por eso, el CFO que espera el cierre para entender qué pasó, ya perdió capacidad de reacción.

Mi forma de leer el entorno combina esa señal adelantada con algo muy concreto: escenarios.

No trabajo con un único plan. Trabajo con escenarios — base, estrés y severo — y lo que realmente mido no es el número puntual, sino cómo responden la caja y el PyG en cada uno de ellos. Ese es mi indicador: la capacidad de sostener resultado bajo distintas realidades, no solo en la más optimista.

Y mantengo una regla simple: crecer sin consciencia del entorno no es crecimiento, es riesgo acumulado con buena narrativa.

En términos de productividad financiera, ¿qué prácticas o mecanismos considera más efectivos para acelerar procesos sin comprometer control ni calidad de la información?

El enemigo silencioso de la productividad financiera tiene un nombre preciso: el heroísmo manual.

La pregunta que siempre hago primero es brutalmente simple: ¿cuánto tiempo del equipo va en consolidar versus en analizar? Si la mayoría va en consolidar, el problema no es de esfuerzo — es de diseño.

En lo operativo, las prácticas que más me han funcionado: estandarizar fuentes de información, automatizar lo repetitivo y mover el control hacia la detección de excepciones. El control no desaparece cuando se automatiza — se vuelve más preciso y menos dependiente del esfuerzo humano en lo que no requiere pensamiento.

En la gestión de liquidez y capital de trabajo, ¿cuáles son las palancas más relevantes que un CFO debe activar hoy, y qué métricas permiten monitorear su efectividad?

La liquidez no es un reporte bonito. Es la variable que determina si la organización puede tomar decisiones o solo reaccionar.

Lo primero que activo siempre es la gestión del ciclo de conversión de caja: no como métrica mensual, sino como obsesión operativa semanal.

Las métricas que no negocio son simples, pero dicen la verdad: días de caja disponible en escenario de estrés, rotación de cartera por segmento, cobertura de liquidez proyectada a 30 y 90 días, y retorno esperado de las iniciativas vs. costo de capital.

En gestión de riesgos, ¿qué principios o marcos de decisión recomienda para construir resiliencia financiera en entornos inciertos?

Resiliencia no es tener un plan de contingencia archivado. Es tener la capacidad de decidir bien bajo presión, con información incompleta.

El marco que uso tiene tres capas: identificación honesta, cuantificación real y respuesta anticipada.

Cuando llega la presión, no hay tiempo para diseñar la respuesta — solo para ejecutarla.

En la adopción de inteligencia artificial y automatización en finanzas, ¿qué aplicaciones están generando mayor valor hoy y cómo medir su impacto?

Yo no empiezo por la tecnología. Empiezo por una pregunta: “¿qué haces cada semana que sientes que tu talento está siendo desperdiciado?”

Las aplicaciones que hoy generan mayor valor real son tres: automatización del cierre contable, forecast enriquecido con variables externas e inteligencia de negocio en tiempo casi real.

¿Cómo medir el impacto real? Con tres preguntas: cuántas horas-persona se liberaron, cuántos errores se detectaron antes del reporte final y cuántas decisiones se tomaron con información más fresca.

Desde el liderazgo, ¿qué hábitos o dinámicas considera esenciales para construir confianza y dejar una huella sostenible?

El indicador más honesto de cómo está un equipo aparece en la calidad de la respuesta cuando uno pregunta: “¿cómo estás?”

El cambio más importante en mi carrera como líder fue pasar del hacer por al hacer con.

Cuando el equipo brilla con autonomía, sé que lideré bien.

Factores clave

• El forecast como indicador de comprensión real del negocio.
• Escenarios (base, estrés, severo) como disciplina permanente de gestión.
• Métricas críticas: días de caja en estrés, rotación de cartera y cobertura 30/90 días.
• IA aplicada a finanzas para liberar tiempo y mejorar decisiones.

El aporte de Diana Zuluaga Gallo destaca por transformar la función financiera en un sistema vivo de decisiones, donde los indicadores, la tecnología y la cultura convergen para generar valor sostenible. Su liderazgo demuestra que la disciplina financiera no es un fin, sino un medio para anticipar, alinear y construir confianza en entornos complejos. Más allá de los números, su enfoque pone en el centro la capacidad de decidir con criterio y de formar equipos que piensan y actúan con autonomía. En un contexto donde la incertidumbre es la constante, su visión es clara: el futuro pertenece a quienes convierten datos en dirección y presión en foco.