No existe una única definición ni tampoco una receta para que cada compañía la alcance, pero podemos asegurar que no se trata de tecnología, es más un cambio de cultura, se trata de adecuar nuestros procesos y mentalidad para evolucionar el negocio poniendo al cliente en el centro, se trata de aprovechar las nuevas tendencias tecnológicas para apalancar el negocio y que este pueda responder a las tendencias de un mercado excesivamente cambiante y demandante.

Pues bien, de aquí se desprenden innumerables temas, muchas sugerencias para todo tipo de empresas y mucha presión por evolucionar y por adoptar los modelos de las startup, la presión viene con la consigna: “si te descuidas, un startup de las que aun ni sabes que existe y por ende no la tienes en el radar, puede llegar con un proceso disruptivo y cambiar tu negocio y hasta sacarte del mercado”. Mucho se habla de esto, del caso Kodak, del caso Uber, del caso Blockbuster y Netflix, prácticamente se han convertido en la cuña inicial de toda presentación o articulo referente a transformación digital. Pero ¿cómo una gran empresa con procesos robustos, burocráticos, que han evolucionado por años y estas han sido exitosas pueden emular el comportamiento de un grupo de genios cibernéticos en un garaje en el otro lado del mundo? Si bien es una duda razonable y quizás no haya forma de trabajar igual, si que existen muchas alternativas para acelerar la transformación al interior de las compañías, pero como ya he mencionado, no aparecen en ningún libro de recetas, es un autodescubrimiento de prueba y error por el que las más innovadoras están trasegando actualmente.

Las organizaciones en su proceso de transformación digital deben iniciar con un plan claro de alcance institucional que fomente una cultura de innovación participativa a todos los niveles, que elimine por completo el miedo al fracaso, que estimule proyectos incrementales que use procesos de creación con metodologías como Design Thinking para poner al cliente en el centro. Se requiere la formación de equipos multidisciplinarios conocidos como células que con la ayuda de prácticas agiles como Scrum o Kanban que permitan trabajar procesos iterativos cortos creando productos que generan valor al negocio y que van creciendo o mutando de acuerdo con la experiencia de su uso. Pero mi intención en este articulo no es profundizar en transformación digital, sería sumamente presuntuoso por lo amplio y profundo del tema, solo quiero mencionar brevemente como alinear uno de los engranajes mas importantes y que en ocasiones es el talón de Aquiles, estoy hablando de la infraestructura tecnológica y el equipo que la administra, aquellos con los que cuenta la organización en el momento de iniciar un proceso de transformación digital.

Cuando llega la hora de adecuar las infraestructuras tecnológicas al interior de la empresa para interactuar, adaptarse o responder a la demanda del sinnúmero de iniciativas que resultan de estos procesos de innovación, llegan las reuniones frustrantes donde una herramienta que queremos lanzar en 2 meses, el departamento de TI nos dice que no es compatible con los sistemas actuales o toma 6 meses conectarla, cuando el presupuesto o el tiempo de adecuar la infraestructura, dígase equipos o aprovisionamiento en el Cloud es tan costoso que hacen inviable el proyecto o cuando en el peor de los casos, el equipo de TI no tiene capacidad para un proyecto más. Pueden suceder muchas cosas para que esto se vea así y viene la fatídica declaración “nuestro principal obstáculo para avanzar mas rápido en transformación digital irónicamente es nuestro equipo de TI o nuestra plataforma tecnológica”.

Es un escenario más usual de lo que pensamos, ¿Qué hacer entonces? He aquí la gran incógnita, al igual que la TD, aunque no hay una receta única, probada y científica si que hay mucho por hacer con nuestros equipos de TI. En primer lugar, tenemos que entender que TI no es el malo, solo que su rol dentro de la organización venia cambiando desde hace mucho y no lo vimos llegar, olvidemos esa época en que TI recibía requerimientos y volvíamos a ellos unos meses después para recibirles o ajusticiarles, es la hora de las practicas agiles donde un representante del negocio conocido como Product Owner, trabaja hombro a hombro con TI, donde ambos son tan participes del éxito como responsables de reorientar el camino cuando las cosas no salen como se esperaba, no hablemos de fracaso, ahora el fracaso es un aprendizaje (Siempre y cuando fracasemos rápido). Saquemos de nuestras practicas el definir proyectos inmensos donde esperamos llegar a nuestro ideal de perfección antes de salir a producción, salgamos rápido y evaluemos constantemente los resultados y si el camino seleccionado es el que nos lleva a donde queremos llegar. Empecemos por reeducar a nuestro equipo de TI, debe ser el de pensamiento mas ágil en la empresa y el agilísimo no es una practica que se aprende de la noche a la mañana, se puede divagar mucho rato por el idealismo conceptual de sus propuestas sin llegar a aterrizar en equipos  que hagan entregas constantes de productos que generen valor al negocio, practicas como scrum donde las personas y su interacción se valoran por encima de las herramientas dejan claro que esto es un proceso de personas, por ende, las personas deben tener la capacitación requerida en agilísimo, en las herramientas y sobre todo en el negocio, de otra manera estas practicas se convertirán en el mas bello ideal teórico y a su vez en el mayor generador de frustraciones  de construcción de producto sin valor o sin calidad. El área de tecnología debe tener una estrategia clara de disponibilización rápida de infraestructura y recursos, esto debe estar en el ADN del departamento, es TI quien debe incorporar con mayor velocidad herramientas y prácticas como Devops que ayuden a automatizar sus procesos internos y a exponer sus recursos hacia el exterior, ya la tecnología no es cosa de un sistema al interno de la compañía, ya es un sistema que pueda hablar con mil sistemas externos sin grandes tiempos de integración y con altos estándares de seguridad, pero esto no es un proceso que se logra de la noche a la mañana, debe ser una máxima dentro del Plan estratégico de TI acompañada con el Plan de seguridad de la información. Implementar interoperabilidad con actores externos a la organización requiere de estrategias claras que deben ser definidas bajo marcos como los de arquitectura empresarial. No espere que su equipo interno de TI, si lo tiene, va a soportar toda la demanda, asegúrese de tener buenos aliados tecnológicos e incorpórelos en su día a día de manera que le permitan tener la elasticidad necesaria para afrontar estos nuevos retos. Por último, el plan de seguridad de la información suele pasar desapercibido en los procesos de transformación digital porque no genera un retorno tangible para ningún área de la organización, pero ahora debe tener mas relevancia que nunca dado que entre mas apertura se tiene para interconectar los sistemas internos con los sistemas externos, más vulnerabilidades se crean que pueden ser aprovechadas para causar un gran daño a los procesos de la organización o a su marca.

Si una empresa no desea grandes frustraciones en su proceso de transformación digital, debe saber que, si bien no es un proceso tecnológico si generará muchas iniciativas que requerirán capacidades técnicas especializadas y un ecosistema preparado para interactuar con el mundo, no tengamos miedo a incluir los departamentos de TI desde un principio y empecemos por convencerlos de que llegó el momento de cambiar radicalmente.