Unidad en la persecución de un objetivo comercial común

El panorama de supervivencia y competitividad que tenemos por delante supone un reto mayor en la reconfiguración de las compañías en la República Dominicana. Atender a la continuidad del negocio en términos óptimos de rentabilidad y capacidad de generación de flujo no es una tarea sencilla para los ejecutivos cuando en simultáneo suceden hechos preocupantes como la amenaza de un nuevo rebrote y la paralización asociada de las fases de desescalada (algo que ya ha ocurrido en otros países de la región latinoamericana), así como la contracción de la demanda por la disminución de opciones disponibles de consumo y la incertidumbre sobre el comportamiento del mercado laboral.

 

De estos fenómenos pocos modelos se escapan. Incluso aquellos soportados por plataformas comerciales online (a menudo proclamada como la iniciativa “salvadora” de esta crisis) están expuestos a la exigencia de la etapa post Covid-19. Pues, en definitiva, si el consumo se va a ver afectado, reenfocar, reestructurar y adoptar formatos ágiles y coordinados de trabajo suponen un ejercicio de obligado cumplimiento para maximizar el capital del negocio y asegurar el retorno a los accionistas que apuestan por el mismo.

 

Esto no implica únicamente el recorte de gastos, sino también la implementación de iniciativas que atiendan a una mayor eficiencia de los procesos que son motor de la organización. Como por ejemplo, aquellos de índole comercial. Especialmente ahora que el Covid-19 ha originado el momentum perfecto para abordar por fin algunos fantasmas empresariales del pasado: las tendencias decrecientes en la cantidad de leads comerciales y en su calidad (volumen de ingresos y rentabilidad promedio por cliente, profundización del mismo en el portafolio, así como su fidelidad). Mucha atención a éstos dado que marcan la pauta del revenue del negocio. Si ahora no se actúa sobre ellos, asustarán con mucha más fuerza en el futuro próximo.

 

¿Qué nos dice la experiencia como consultores sobre una oportunidad ya conocida en el entorno ejecutivo? Primero, que se reconoce el alto coste de adquisición de clientes en la actualidad y la baja fidelidad actual de los clientes (traducido generalmente como frustración tras la implementación de estrategias de venta con baja aceptación y/o poder de negociación en el mercado). Segundo, que la medición de los retornos de cualquier inversión comercial (publicidad, por ejemplo) genera verdaderos dolores de cabeza en su medición, opiniones encontradas en su valoración y alta subjetividad en su ejecución. Y tercero, que para emprender exitosamente programas de incursión digital, de innovación en portafolio y/o de optimización de las capacidades comerciales, es necesario comenzar a funcionar de manera diferente (planeando, liderando y operando): de forma integral y coordinada. Abandonando los silos herados por estructuras organizativas anticuadas.

 

Para entender esto, pensemos en los modelos de ventas hoy en día. Con áreas de marketing, pricing y fuerza comercial operando en silos. ¿Es posible aunar fuerzas en pro de una mayor efectividad en los esfuerzos de ventas? Sí. Aunque solo si se encuentra un enfoque común entre todos los implicados. Para ello, evaluar el negocio y sus diferentes fuentes de ingresos desde una métrica única, homologada e integral que sirva para tomar decisiones asertivas (entendido esto como la definición acertada de iniciativas con base a resultados comerciales confiables y a el estado de madurez de cada modelo) en tiempos de priorización y orientación de la atención organizativa supone siempre un movimiento acertado en la gestión. Básico pero efectivo.

 

Por ejemplo, en proyectos orientados a la captación de nuevos clientes, a menudo proponemos el ROCI (retorno de la inversión comercial, en sus siglas en inglés) como KPI de referencia. En cuyo denominador incluimos tanto el gasto directo (egresos generales de ventas) como el indirecto en marketing y pricing. Con este cambio, ya no existen mediciones fragmentadas del éxito, sino un objetivo común con responsabilidades bien definidas. La métrica no engaña, es simple en su cálculo y medición y está directamente vinculada a los resultados operativos y financieros. Por tanto, permite a las áreas del negocio tomar decisiones en términos de inversión, gasto y presupuesto. Todo ello desde una perspectiva crítica y bien orquestada.

 

Si el enfoque está orientado a la retención de los nuevos clientes y la cartera actual, en nuestros proyectos implementamos el indicador de valor del cliente en su lifetime / costo de adquisición. Porque esta métrica posibilita incorporar a la discusión a las áreas de operaciones implicadas en la experiencia de compra, uso y posesión del producto/servicio, así como permite establecer un benchmark comparativo contra el sector y la competencia, simplemente combinando en una matriz los ratios de su valor real y su tendencia. Sencillo, sin subjetividad y enfocado en lo verdaderamente importante para el negocio.

 

Y es que, la estimulación de los equipos para el incremento de su efectividad depende de su unidad para perseguir un mismo objetivo, permanecer alineados y trabajar en equipo. Tanto en el análisis, en la planeación, como en la operación. Esto, contextualizado en una etapa de alta sensibilidad y natural sentido de urgencia interno, así como soportado sobre el enfoque correcto y las herramientas necesarias, debe permitir reenfocar las capacidades organizativas y adoptar nuevos formatos de trabajo orientados a, como ya mencionamos, maximizar el capital del negocio y asegurar la generación de valor a los accionistas. Justo ahora que la competencia por la demanda se torna mucho más agresiva y amenaza con menguar la escalabilidad y los márgenes del negocio.

Fuente

Héctor Cubelos

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