¿Hacia dónde apuntar los cañones? 

Efectivamente, se confirmó la vuelta a las medidas de confinamiento del Covid-19 en el marco regulatorio del estado de emergencia. El toque de queda está de nuevo con nosotros ante la relajación social con las normas básicas de distanciamiento y los datos de ocupación hospitalaria recientemente reportados. Los retos continúan para los empresarios, ejecutivos y emprendedores de República Dominicana.

Es cierto que esta medida no afecta o, al menos, a efectos operativos no toma por sorpresa a muchas empresas en lo relacionado a dinámica organizativa del trabajo. En cambio, la misma sí impacta en la reactivación económica por el nuevo shock que supone a la dinámica creciente de tráfico y consumo del mercado, porque existe una evidente restricción del tiempo disponible de apertura de los negocios, porque pueden repetirse anteriores restricciones que afecten las operaciones de abastecimiento y, por supuesto, porque toda medida de “retroceso”, en lo que a reapertura y salida de esta crisis sanitaria se refiere, trae consigo un fenómeno adverso en la confianza del consumidor a todos los niveles. En definitiva en este contexto, las necesidades básicas se mantendrán, aunque es previsible que el impacto en los principales activos y negocios mermen sus resultados haciendo esta rueda girar y rodar a escenarios de desempleo, que el consumidor se vuelva más austero y que esta dinámica de alta incertidumbre reafirme el cambio de comportamiento de los usuarios.

En el peor de los casos, la confianza del mercado queda en espera hasta nuevo aviso en esta cadena de confidentes y dinamizadores. En el mejor, las formas de formatos de adquisición y posesión se han modificado. Y, en este sentido, al margen de las estimaciones de tiempo de recuperación de los niveles preCovid, las organizaciones deben centrar ya una parte importante de sus iniciativas en el modelo comercial y sus drivers de crecimiento. Por tres motivos:

 

  • El primero, y más elemental, es que todo accionista comprende esta situación, el actual enfoque de supervivencia y posible el recorte de los beneficios. Sin embargo, el crecimiento supone uno de los principales criterios para definir decisiones de inversión futuras. Negocio que no garantice sostenibilidad en sus rendimientos, se quedará tarde o temprano sin apoyo.
  • El segundo es garantizar la citada continuidad del negocio en el corto plazo con las herramientas de venta hoy disponibles. De forma que puedan acompañar a las irrenunciables medidas de recorte de gastos.
  • El tercero es asegurar la demanda reinventando el modelo de identificación de oportunidades de negocio, el cierre efectivo de las mismas y la experiencia del cliente. Y es que es posible que, al terminar esta crisis, las configuraciones actuales queden obsoletas o apunten de forma prioritaria (generalmente con una mayor inversión sobre los mismos) a canales que no moverán el mayor porcentaje de volumen de consumo en el futuro próximo. Es imperante iniciar ya la transformación.

 

Pero, ¿hacia dónde deben apuntar los cañones de los comités de empresas y sus brazos de dirección comercial? ¿Cómo rediseñar la dinámica? Cuestionando sus palancas para alinearla las mismas a la nueva normalidad.

 

  • Redefinir portafolio y pricing. El driver fundamental de toda oferta comercial y su efectividad. En tiempos como este, recomendamos a las organizaciones acercar sus productos y servicios a la necesidad del mercado.  Reforzando, reenfocando, depurando y/o pivotando unidades/líneas de negocio en función de cual sea el nivel de afectación del modelo de negocio por esta crisis. La apuesta es simple: todo el capital de trabajo debe apoyar la oferta de mayor demanda, mayor retorno sobre la inversión (bajo nivel de esfuerzo sobre el denominador del gasto directo e indirecto en marketing, pricing y costo operativo de la venta) y menor ciclo de conversión financiera reduciendo elementos del spam de atención de la organización, complementando la oferta con servicios ya disponibles y potenciando la comunicación orientada al aspecto emocional.

 

  • Seleccionar canales comerciales. El aspecto más relevante por transformar en esta etapa histórica. El concepto que mejor lo define es la conversión. Enfoque en los formatos, procesos y tecnologías de venta que aseguren una tasa óptima de éxito en el cambio de una cotización a una venta. ¿Cómo? Garantizando que los mismos brinden un concepto de venta inteligente, velocidad entre el momento de interés y la adquisición, así como simplicidad y fluidez en toda la experiencia del usuario. Todo ello a óptimos ratios de costo. En este sentido, cada vez más, los canales tradicionales operados de forma aislada, se están quedando rezagados por su histórica pasividad, por sus limitaciones operativas en la gestión y su costo asociado, así como por las evidentes restricciones de contacto. Atención a esto porque aplica a todo tipo de negocios, no solo para retail.

 

  • Optimizar procesos de pago. Uno de los elementos de mayor importancia en la capitalización de la gestión de venta (recuerda que nos has vendido hasta que no has cobrado). Habilitar medios de pago digitales ágiles, inteligentes y/o de naturaleza contactless se ha convertido en una de las prioridades actuales, con el objetivo de integrar los nuevos medios digitales disponibles a entornos productivos reales en las organizaciones y su entorno. Persiguiendo, una óptima accesibilidad, comodidad y confianza para el comprador, como una alta capacidad de procesamiento, elevada velocidad en la recepción de fondos y baja complejidad de contabilidad para la entidad vendedora.

 

  • Asegurar procesos de soporte. Un driver elemental en el proceso de decisión de compra, especialmente en momentos de incertidumbre. La clave en este punto reside en comercializar con la misma garantía de velocidad y calidad que se brinda soporte. En contextos de competitividad, el concepto de lifetime value del cliente ha adquirido fuerza por la tendencia de los diferentes modelos de negocio hacia la migración a modelos de suscripción y/o fidelidad, con el fin de garantizar volúmenes futuros y rentabilización del costo de adquisición de los clientes. Controlar la retención desde estos procesos es clave dado que en carteras maduras, el contacto cliente – oferta se hace más natural desde sus estructuras, así como implica un menor costo de interacción.

 

  • Modificar el control de indicadores clave de demanda. Si el dashboard de métricas de crisis ha permitido el control financiero, comercial y operativo y el diseño de contingencias ante cambios repentinos en el consumo y/o restricciones en la operación, el nuevo dashboard de indicadores debe aportar un panorama más amplio y/o consolidado (en función de la madurez del modelo comercial de cada compañía) para poder y activar de forma asertiva el volumen de cada canal.

 

Hablar de demanda futura del negocio en el nuevo mercado es hablar de un eficiente go-to-market. Accionar a destiempo algunas de estas palancas es accionar en el punto donde leads y clientes ya han mermado su volumen y calidad. Claro indicador de vulnerabilidad estratégica. Entonces, ¿por qué un negocio esperaría por la transformación que sabe que necesita?

 

 

Fuente

Héctor Cubelos

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