Sin embargo, las cifras muestran que el resultado real, dista mucho de aquella prometedora y optimista narrativa.

Las experiencias de quienes trabajan en estos espacios son variadas: algunos destacan un aumento en la colaboración y la interacción, mientras que otros notan más interrupciones y menor concentración. Las percepciones fueron diversas, confirmando que el debate no pasa desapercibido: el diseño puede inspirar, pero no sustituye la gestión. 

Un estudio de Harvard University (Bernstein & Turban, 2018) reveló que, al pasar de oficinas cerradas a abiertas, la interacción cara a cara cayó en un 70%, mientras el correo electrónico y los mensajes instantáneos aumentaron de forma significativa. La gente se ve más, es cierto, pero se comunica menos.

El Leesman Index, que mide la experiencia laboral en más de 90 países, confirma la tendencia: el 62% de los empleados en oficinas abiertas reporta dificultades para concentrarse. Y el Gensler Workplace Survey 2024 muestra que la principal razón por la que los profesionales acuden a la oficina no es la colaboración, sino la posibilidad de concentrarse mejor.

Incluso el informe de Eurofound (2021) referente europeo en condiciones laborales, señala que, aunque los espacios abiertos fortalecen la sensación de cultura compartida, incrementan el estrés y las interrupciones.

El espejismo de la visibilidad

Una de las grandes promesas del open space fue: “vernos más para trabajar mejor” pero en la realidad sucedió que: nos vemos más, pero nos distraemos más.

Muchos líderes confundieron visibilidad con productividad y en muchos casos presencia con compromiso. El resultado ha sido una especie de “distracción organizada”, donde el flujo constante de conversaciones sin planificación, tonos de voz elevados, llamadas y movimientos bruscos impiden una buena concentración y afectan el trabajo profundo.

Gloria Mark (University of California, Irvine) investigó interrupciones en oficinas y encontró que, tras una interrupción, se tardaba aproximadamente 23 minutos y 15 segundos en volver a la tarea original.

Sune Carlson, estudió cómo los gerentes usaban su tiempo y descubrió que las interrupciones fragmentan la concentración, generan pérdida de contexto y retrabajo mental cada vez que la persona debe retomar lo que hacía. “El trabajo interrumpido será menos eficiente y tomará más tiempo que si se hubiera realizado de forma continua”.

Es relevante reflexionar que recuperar foco, no significa exactamente volver al 100 % de antes. El contexto de la tarea, su complejidad, la duración de la interrupción, influyen significativamente.

Cuando el rediseño ya no es opción

El dilema que plantean algunas organizaciones es que la inversión ya está hecha. Las empresas no van a reconstruir sus plantas físicas. Pero sí pueden reconstruir su cultura de liderazgo y gestión para hacer funcional lo que ya existe.

Zonas de elección y control: No todo debe ser abierto. Incorporar espacios de concentración y salas comunes voluntarias permite que cada quien elija su ambiente según la tarea.

Cultura de foco: Establecer reglas claras sobre interrupciones, ruidos y tiempos de colaboración. El liderazgo debe modelar ese respeto.

Liderar por impacto, no por exposición: Dejar de medir productividad por quién “se ve” más. El trabajo profundo y los resultados deben ser el nuevo estándar.

Diseñar el equilibrio: No se trata de tirar paredes, sino de construir sentido y respeto por el espacio mental de los demás.

Conclusión.

Más que discutir el formato, el reto está en aprovechar lo que tenemos con inteligencia de gestión. Un open space puede ser un entorno de distracción o de alto desempeño, según la intención y el liderazgo que lo guíen.

La verdadera colaboración no surge del ruido, sino del respeto: al tiempo, al espacio y a la concentración del otro. La colaboración genuina no se impone por diseño, se cultiva con liderazgo.