En Lima, como en buena parte de América Latina, los planes rara vez se concretan por completo. Las estrategias suelen trazarse en escenarios inestables y el entorno cambia antes de que los acuerdos se cierren. Para Diego Cubas, esa dinámica no es la excepción: es la regla sobre la que ha construido su forma de trabajar.

Desde su oficina, el CEO de Cornerstone Perú y Chairman Latin America de Cornerstone International Group no describe su labor en términos convencionales. Más que cubrir posiciones, su enfoque apunta a identificar quién puede sostener una empresa cuando la presión deja de ser un indicador y se convierte en una crisis real.

“En América Latina, si uno espera tener todo claro, sencillamente no decide”, afirma. Liderar en la región, dice, exige leer señales incompletas, decidir con información parcial y actuar con agilidad antes de que el margen de maniobra desaparezca.

Cubas no ve el propósito empresarial como una declaración aspiracional. Lo entiende como aquello que mantiene alineada a una organización cuando la visibilidad es baja. En entornos volátiles, esa coherencia interna es la que permite sostenerse.

Apostar donde otros no miran

La expansión de Cornerstone en América Latina no siguió un camino predecible. Mientras otras firmas priorizaban mercados más estables, Cubas dirigió la atención hacia países menos obvios: economías con mayor incertidumbre política, pero con necesidades claras de liderazgo.

La apuesta suponía riesgos, aunque también ofreció la ventaja de llegar antes a espacios donde la demanda existía sin que nadie la viera. “No buscábamos evitar la competencia, sino prepararnos para escenarios más exigentes”, explica.

En paralelo, la firma afianzó su presencia en México y Miami, donde el nivel operativo no admite concesiones. Competir allí, dice Cubas, obliga a elevar el estándar en lo básico: ejecución, tiempos y calidad. Ese recorrido lo llevó a centrarse en un actor decisivo: la empresa familiar. En América Latina, estas organizaciones representan cerca del 60% del PBI, según datos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y Cubas opera allí como socio en decisiones que definen la continuidad del negocio.

El mito del candidato perfecto

En la búsqueda de altos ejecutivos, buena parte del trabajo ocurre fuera del foco público. La confidencialidad es un requisito fundamental y la reputación resulta decisiva: la mayoría de los encargos llega por recomendación, con poco margen de error.

Cubas advierte que uno de los problemas más comunes es la insistencia en encontrar al candidato ideal. En su equipo lo llaman el “tigre verde”: ese perfil que reúne experiencia exacta, disponibilidad inmediata y encaje cultural perfecto. “El problema es que ese perfil casi nunca existe o está fuera del alcance real de la organización”, señala.

Esa búsqueda suele dejar fuera lo más difícil de medir y más determinante en contextos cambiantes: la agilidad de aprendizaje. Si la experiencia no viene acompañada de capacidad de adaptación, pierde valor con rapidez. Por eso su enfoque no busca la coincidencia exacta con un perfil, sino la manera en que responde una persona ante lo desconocido. Hoy importa menos lo que alguien hizo que cómo actúa cuando cambian las reglas.

Tecnología con criterio

La transformación digital ha ampliado el alcance de roles como el de CEO o CFO. El manejo de datos y la ciberseguridad forman parte del día a día. Pero Cubas introduce un matiz: la tecnología optimiza, no reemplaza el criterio.

“La tecnología puede acelerar decisiones, pero no puede tomarlas por nosotros”, afirma. El riesgo, dice, es confiar ciegamente en herramientas analíticas sin cuestionar lo que muestran. Los datos requieren contexto, y ese contexto no lo da el algoritmo.

Un modelo puede detectar patrones, pero no puede entender las consecuencias de una decisión dentro de una organización real. Ahí está, según Cubas, el valor del consultor: conectar información con estrategia.

La coherencia como base

Hacia el final de la charla, Cubas regresa a una idea que ha cruzado toda la conversación: las empresas necesitan menos discurso y más coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. La confianza se construye cumpliendo de forma sostenida. No hay atajos.

Prepararse para el largo plazo no implica anticipar todos los escenarios posibles, sino fortalecer la estructura interna: una dirección clara, una cultura sin fricciones, reglas de decisión que resistan la presión.

“Somos competitivos cuando lo que hacemos no es fácil de replicar. Ser socios estratégicos es lo que cambia todo: entender al cliente, construir confianza y estar presente cuando más lo necesitan”, concluye. En una región marcada por la incertidumbre, esa ventaja no viene de la estrategia en papel, sino de las personas que la ejecutan y de la habilidad para identificarlas antes de que su valor sea evidente para los demás.