“En resumen: propósito que no se entiende no paga, pero cuando lo entendemos y aplicamos, paga muy bien.”

                                                                                                                                    Manuel Sajour

Con más de 25 años de trayectoria entre telecomunicaciones y turismo/hospitalidad, Manuel Sajour ha demostrado que el marketing puede y debe ser un generador directo de ingresos, no un simple centro de costo. Ha liderado operaciones reconocidas como “Best Performing Operation” a nivel mundial, impulsando crecimientos de doble dígito, captando hasta el 81% de los ingresos nuevos de la compañía y mejorando indicadores clave como ocupación, tarifa promedio y facturación por cliente. Su experiencia integra estrategia comercial, diseño de productos, pricing y experiencia de cliente, siempre con foco en resultados tangibles. En esta conversación, Sajour comparte cómo alinear propósito, datos y operación para conectar marca con P&L (estado de resultados), apoyándose en métricas como ARPU (Average Revenue Per User), LTV (lifetime value) y ROI (retorno sobre la inversión), y adelanta cómo la sostenibilidad del negocio pasa hoy por construir marcas que inspiren, pero que también conviertan.

Ha liderado marcas en telecomunicaciones y en turismo/hospitalidad. ¿Qué tienen en común estos dos mundos a la hora de construir marca con resultados, y qué fue lo más distinto que tuvo que aprender para que el marketing realmente moviera ingresos y no solo percepción?

Aunque telecomunicaciones y turismo parecen mundos diferentes, al final comparten el mismo principio: si la experiencia y el servicio fallan, la marca no existe. En ambos casos el cliente no compra un producto o servicio, compra experiencia, tranquilidad, velocidad, trato y soluciones. Lo que cambia es el contexto.

Lo que tuve que aprender fue la elasticidad del ingreso. En telco, un cambio en valor percibido impacta el ARPU casi de inmediato. En hospitalidad, el ciclo es más largo y las decisiones son más emocionales. Eso me obligó a construir marketing que no solo moviera percepción, sino ocupación, tarifa promedio y repetición, cuidando un equilibrio perfecto en el P&L y trabajando muy de cerca con operaciones para que lo que prometíamos se sintiera en cada contacto.

A lo largo de su carrera ha impulsado estrategias que han sido reconocidas incluso como “La Operación de Mejor Rendimiento a Nivel Mundial”. Si piensa en uno de esos casos, ¿cuál era el reto inicial, qué decisión clave tomó en marketing y qué indicadores (ocupación, ventas, ARPU, lealtad, etc.) demostraron que la apuesta funcionó?

Uno de los casos más retadores comenzó con un problema claro: pocos clientes corporativos y un mix de clientes poco rentable con un LTV inestable. La decisión clave fue reposicionar la propuesta de valor, desarrollar productos nuevos y enfocarnos en segmentos más rentables, activando una estrategia de comunicación mucho más centrada en beneficios reales, no solo en atributos.

Además, alineamos marketing, ventas y operaciones, algo que parece básico pero cambia todo. Los indicadores hablaron solos: crecimiento de doble dígito, 81% de todo el ingreso nuevo de la compañía, incluso aumento en el tráfico promedio y en la facturación por cliente. Ese balance entre marca, estructura comercial, producto, pricing y experiencia fue lo que nos colocó como “Best Performing Operation” por varios años.

En industrias intensivas en servicio, la promesa de marca se juega en cada interacción. ¿Cómo conecta usted el propósito de la marca con la experiencia diaria del cliente para que se traduzca en resultados medibles y no se quede en un eslogan bonito?

Para mí el propósito sirve si se traduce en acciones concretas: cómo lograr los objetivos de ingresos, mantener un P&L saludable, campañas de mercadeo exitosas y con conversión; cómo manejamos una queja, cómo resolvemos un “no” del cliente.

La conexión se logra cuando el equipo completo entiende que el propósito no es poesía, sino criterio para tomar decisiones.

En resumen: propósito que no se entiende no paga, pero cuando lo entendemos y aplicamos, paga muy bien.

Hoy el marketing está lleno de datos, pero no siempre de claridad, ¿cómo decide en qué segmentos, canales y mensajes concentrar la inversión para maximizar ROI? ¿Qué métricas mira primero cuando tiene que defender un presupuesto frente a la alta dirección?

Uso un principio sencillo: no todo dato es señal, y no toda señal es acción.

Comienzo por los segmentos con mayor valor potencial que no necesariamente sean los más grandes, y luego evalúo los canales para colocar la campaña según costo de adquisición y capacidad de conversión, no según modas o tendencias, ya que muchos profesionales del mercadeo se dejan llevar de estas y quizá no se adecuen al consumidor o “buyer persona” de tu producto o servicio.

Trato siempre de buscar el pareto perfecto que te dé el mayor ingreso posible en un segmento o mercado con intención de compra de tu producto y ahí invertir.

Cuando tengo que defender presupuesto ante la alta dirección, siempre llevo tres métricas:

• Efectividad de la campaña.
   
• Ingresos por productos y su ROI.
   
• Margen incremental por punto de inversión.

Eso me permite mostrar de una manera sencilla que el marketing es un motor financiero y de conversión y no un gasto.

Ha trabajado en entornos muy regulados y competitivos, ¿cómo se convence al CEO y al CFO de que invertir en marca es una decisión de negocio —y no solo de “imagen”— cuando la presión está puesta en el corto plazo y en el trimestre?

Se debe buscar el momento preciso para este tipo de intervenciones ya que el marketing suele verse como un “overhead” y no como un generador de ingresos, por eso la conversación con el CEO o el CFO cambia cuando dejas de hablar de awareness y campañas y comienzas a hablar de costo de adquisición, tarifa promedio, upgrades, cross-selling, retención y radios de conversión.

En entornos regulados y competitivos, la mejor prueba es mostrar que una marca fuerte y reconocida acelera las ventas y protege precio en momentos de crisis. Cuando presentas la marca como un activo, esto mejora los ingresos y la discusión deja de ser emocional y pasa a ser estratégica.

Desde el lado humano, ¿puede compartir un momento en el que una estrategia o campaña no salió como esperaba? ¿Cómo lo manejó con su equipo y qué aprendió de ese tropiezo que hoy aplica cuando diseña nuevas estrategias de marca y negocio?

Claro que me ha pasado muchas veces. Una vez lanzamos una campaña con un enfoque creativo muy celebrado internacionalmente, pero que no conectó con el cliente target. El rendimiento quedó por debajo de lo proyectado.

Lo manejé con transparencia: revisamos datos, entendimos dónde nos desconectamos y ajustamos rápido. La lección fue simple: validar antes de apasionarse. Hoy no lanzamos nada sin pruebas rápidas, feedback real y la flexibilidad para adaptar sobre la marcha.

El fallo fue un tropiezo barato comparado con lo que aprendimos como equipo.

Con más de 25 años en marketing y negocios, habrá visto cambiar muchas veces la forma de medir resultados. ¿Cómo imagina la medición del ROI de marca en los próximos 3–5 años en República Dominicana y la región (datos propios, privacidad, IA, atribución, etc.) y qué deberían estar haciendo los equipos de marketing desde ya para prepararse?

Los equipos de marketing deberían prepararse desarrollando capacidades de analítica interna, profundizando la data y dejando de medir solo campañas para medir clientes y su LTV.

Veo dos tendencias claras:

IA para predicción de valor, no solo para segmentar. Sabremos qué clientes tienen más potencial incluso antes de convertir. Es la panacea de todo mercadólogo.

Las marcas que manejen datos con responsabilidad tendrán más confianza y mejores tasas de conversión.

Finalmente, pensando en los líderes de marketing que hoy quieren pasar de “hacer campañas” a construir crecimiento sostenible, ¿qué tres recomendaciones concretas les daría para alinear propósito de marca, estrategia comercial y métricas de negocio de manera que todo sume a resultados y no se disperse?

Claridad en el propósito: si no ayuda a decidir, no sirve.

Marketing alineado al negocio: revenue, operaciones, finanzas. Sin esa alineación no hay crecimiento sostenible.

Métricas simples pero potentes.

Al final, se trata de tener una marca que inspire y un negocio que responda.

Factores Clave

• Marketing presentado como motor financiero: efectividad de campaña, ingresos por producto y margen incremental por punto de inversión.
• Caso “Best Performing Operation”: crecimiento de doble dígito, 81% del ingreso nuevo y mejora en tráfico y facturación por cliente gracias a un reposicionamiento integral.
• Propósito como filtro de decisión: “propósito que no se entiende no paga” y solo genera valor cuando guía acción, servicio y experiencia.
• Futuro del ROI de marca: analítica interna, enfoque en LTV del cliente y uso de datos e inteligencia artificial gestionados con responsabilidad para construir confianza y conversión.

La visión de Manuel Sajour recuerda que la sostenibilidad de una marca no se mide solo en awareness, sino en su capacidad de sostener ingresos, confianza y relaciones a largo plazo. Su enfoque conecta métricas duras con una comprensión profunda del cliente, integrando datos, tecnología e inteligencia artificial (IA) con decisiones humanas y oportunas. Al insistir en alinear propósito, marketing, operaciones y finanzas, plantea un modelo donde la experiencia del usuario, la rentabilidad y la gestión responsable de la información caminan juntas. En ese cruce entre marca, negocio y personas se dibuja un futuro en el que las empresas más sostenibles serán, también, las que mejor entiendan y respeten a sus clientes.